Стоит ли запирать в одной комнате враждующих коллег, чтобы они помирились; какие действия руководителя могут спровоцировать конфликты между сотрудниками; как часто руководитель должен озвучивать планы и итоги работы
Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных
Бывает, что руководитель на ходу дает поручение одному сотруднику, в то время как это задача другого. Чтобы не провоцировать таким образом конфликты в коллективе, стоит организовывать встречи всех участников проекта, на которых будут обсуждаться задачи каждого. Полезно также проговорить критерии принятия тех или иных решений.
Правило 2. Держите коллектив в курсе дел
Руководители, как правило, опытнее подчиненных, при этом они часто считают, что все работники мыслят так же, как они, обладают тем же объемом информации, видят ситуацию в компании целиком, а значит, все принимаемые решения для них очевидны. Руководители уверены, что, если у подчиненных возникнут вопросы, они их зададут. Но как задать вопрос, если человек даже не знает, о чем спрашивать?
Рекомендуется один раз в неделю обсуждать рабочие вопросы, раз в полгода выступать перед всем коллективом с рассказом об успехах и проблемах предприятия. На подобных встречах работники часто задают сложные или неудобные вопросы, обычные или очень общие либо, наоборот, очень частные. Если у Вас нет готового ответа на общие вопросы, расскажите, как Вы будете искать решение, поделитесь с коллективом планами. От частностей тоже не отмахивайтесь: сотрудник почувствует свою значимость и возможность повлиять на результат. Кроме того, подобные обращения нередко помогают увидеть внутренние проблемы глазами ключевых работников.
Правило 3. Объясняйте принимаемые решения
Членам Вашего коллектива должна быть ясна логика процессов и Ваших решений. Например, если Вы отклоняете идею, то потратьте минуту и объясните почему. Тем самым Вы расширите горизонт понимания человека и не убьете в нем инициативу на будущее. Например, PR-менеджер предлагает устроить презентацию нового продукта для блогеров и журналистов. Нельзя просто ответить отказом. Скажите, что сама идея отличная, но с ней надо повременить, потому что предварительные опросы показывают противоречивые результаты. Сначала нужно собрать больше данных, возможно, переделать что-то в продукте, а затем заявлять о себе рынку.
Правило 4. Включите обратную связь
Часто сотрудники говорят, что им не хватает обратной связи: «то ли я делаю, что от меня ожидают», «довольно ли руководство». В некоторых компаниях можно записаться на завтрак с топ-менеджером, в некоторых руководитель периодически обедает с сотрудниками. Довольно эффективен формат tea-time (англ., время для чая): по пятницам весь коллектив собирается вместе, сотрудники, работающие удаленно, подключаются к коллегам через Интернет. Сотрудники обсуждают интересные события за неделю, новые идеи, запросы клиентов. На этих же собраниях можно представить новых сотрудников.
Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине
Говорят, хвалить сложнее даже не потому, что хорошие слова трудно произнести вслух, а потому, что хорошая работа сотрудника кажется сама собой разумеющейся. Но все равно старайтесь хвалить работника за отлично выполненное задание в присутствии его коллег. При этом главное не перегнуть палку и не выделять любимчиков – критерии для всех должны быть одинаковые. За хорошо сделанную работу хвалите каждого, даже если сегодня у Вас нет настроения или голова занята предстоящим совещанием.
Также важно давать негативную обратную связь, иначе с каждым разом у Вас будет накапливаться раздражение, а у сотрудника – непонимание. Вот прекрасный пример негативной обратной связи. Сотрудника попросили составить план маркетинговых активностей на месяц, он принес список действий. Тогда руководитель спокойно попросил дописать сроки, указать ответственных и бюджет и сказал, что под планом он имел в виду именно это. В данном случае и работа будет выполнена, и сотрудник сделает выводы на будущее.
Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег
Каждый сотрудник хочет понимать свою роль в команде, чувствовать уважение к своему труду со стороны всех коллег. В некоторых компаниях каждый отдел раз в месяц рассказывает остальным о достигнутых результатах (на совещании руководителей). Конечно, не нужно копаться в деталях, важно показать в общих чертах, что полезного для всех сделано. Например, служба поддержки пользователей рассказывала, что сейчас дозвониться до них можно быстрее, чем до банка, – за две минуты. Отдел финансов объявлял, что счета теперь будут оплачиваться три раза в неделю, а не два, потому что приняты двое новых сотрудников, а в «админке» можно увидеть финансовые результаты отдельно по каждому подразделению. Маркетинг сообщал о привлечении новых пользователей за месяц и показывал графики, демонстрирующие прирост аудитории по городам. При этом важно, чтобы такие собрания не затягивались. Оптимальное время – полчаса-час.
Правило 7. Организуйте систему наставничества
Многим людям нравится помогать другим осваивать профессию. Эту внутреннюю потребность сотрудников нужно использовать. Не обязательно прикреплять к новичку единственного наставника – ввести в курс дела его может один коллега, а курировать работу над новым проектом другой. Некоторых новичков Вы сами или топ-менеджеры можете брать на встречи, чтобы показывать, как в компании принято вести переговоры с партнерами. Также рекомендуется объединять в пары для работы над проектом сотрудников, в общении которых чувствуете напряжение.
Помогите им вначале, объясните цели, попросите проговорить вслух идеи. Объедините в пары более опытных и начинающих специалистов. Вместе у них получится и быстрое погружение, и быстрый результат для компании.
Правило 8. Любое нововведение Вы должны «продать» сотрудникам
Во всем важна последовательность. Если Вы вводите что-то новое, то дайте сотрудникам проверить его в действии. Например, во многих коллективах некоторые сотрудники и руководители считают KPI полезной, но неподходящей для них системой. Если просто сказать, что вот есть KPI и теперь мы будем по ним работать, то вряд ли что-то поменяется. Поэтому нужно сначала презентовать новую систему, рассказать о ее плюсах, о том, как она будет внедряться. То есть фактически выступить в роли продавца проекта, пока выгода от него не станет всем очевидна и не прояснится процесс будущей работы.
