Каждый уровень менеджмента в компании должен иметь свой собственный объект управления. Акционеры и топ-менеджмент заниматься вопросами стратегии. Исполнительный топ-менеджмент управлять созданием и реализацией внутренних механизмов достижения стратегических целей. Средний менеджмент регулировать вопросы взаимодействия, а линейный - руководить непосредственными исполнителями.
Таким образом происходит компенсация функций менеджеров различных иерархических уровней. Это похоже на систему разработки продукции на производстве. Если опустить технические и организационные подробности, индивидуальные для каждого предприятия, то процесс выглядит так.
Менеджмент, работающий со стратегической информацией, поручает инженеру разработать продукт, обладающий определенными характеристиками. Заметьте, инженеру уже не обязательно задумываться о том, нужен этот продукт или нет. Он получил конкретную задачу и все, что он может сделать, это либо заняться разработкой, либо дать заключение о ее невозможности.
Осуществив разработку, рассчитанную на определенные промышленные мощности, инженер передает проект на производство. Руководитель производства распределяет объемы работ и обеспечивает согласованность действий различных внутренних поставщиков. Опять же, обратите внимание на то, что он действует уже в рамках поставленной задачи. Исполняет решения, принятые на более высоких уровнях. Это освобождает ему время и внимание для выполнения его собственных задач.
Дальше наступает черед исполнителя, который выполняет свой кусочек работы. Например, вытачивает деталь. Рабочему уже не нужно тратить свое внимание на все процессы, в результате которых в его руках оказалось задание на изготовление этой детали. Эти процессы были скомпенсированы системой. А соответственно, он может полностью сосредоточиться на своей работе.
Обратите внимание, что на каждом этапе описанного процесса, нужны разные знания и навыки. Менеджер, дающий задание инженеру, не должен заниматься регулированием процесса изготовления детали, а рабочий принимать стратегические решения.
В идеальной картине, люди, находящиеся на разных этапах процесса могут вообще не обладать знаниями и навыками, относящимися к другим, непрофильным для них, функциям.
С другой стороны, в реальной практике, если менеджер не знает как устроено производство или не имеет соответствующих советников, то согласование задачи с инженером значительно затруднится. Тоже самое на других уровнях: инженер должен знать детали производственного процесса, а производственник то, как работает каждый станок. Иначе будет нарушена целостность процесса согласования действий и контроля. Но основной объем внимания все равно должен быть сосредоточен на профильной функции.