Этот запрос поступил мне от руководителя отдела продаж (РОП) компании N.
2 месяца назад в компанию пришёл новый ТОП-менеджер. Он постепенно вливался в работу фирмы, изучал работу отделов (их более 10), участвовал в совещаниях, вносил корректировки, не вводя пока кардинальных перемен.
В один из дней посетил итоговое месячное совещание отдела продаж.
Совещание началось с позитивным настроем. РОП сообщила, что отдел выполнил плановые показатели продаж. И, помимо этого, фирма вошла в тройку отраслевых лидеров по определённым показателям, и это заслуга отдела.
Неожиданно ТОП-менеджер выступил с критикой в адрес отдела. Обвинения звучали так:
· ничего не делают;
· не привлекают новых клиентов.
РОП стала защищать подчинённых, показывая достижения в целом и результаты менеджеров, выполнивших план продаж. В ответ на доводы ТОП-менеджер задавал вопросы по отстающим показателям, делая акцент на невыполнении обязанностей менеджерами
Совещание стало излишне эмоциональным. РОП была возмущена заявлениями ТОПа.
Сотрудники отдела предпочли молчать, дабы не отвечать на «неудобные» вопросы по слабым сторонам своей работы. Однако позже, половина отдела написали заявление об увольнении. РОП отработала возражения, и коллектив удалось сохранить.
Вопрос РОП прозвучал так:
Как поступать в случаях, когда высшее руководство критикует твоих сотрудников при всём коллективе? Если защищать, то как?
Мой ответ
Эмоциональный спор возник в результате недопонимания: ТОП говорил о действиях (фраза «ничего не делают»), а РОП о результатах. Это разные понятия.
Основная ошибка руководителей подразделений (на основе моего наблюдения) — глава отдела НЕ слышит, что говорит ТОП-менеджер. В ответ на критику, включаются защитные механизмы и предоставляются аргументы в защиту. Но они не соответствуют замечаниям ТОПа.
Как действовать?
1. Надо постараться отключить эмоции. Тогда вам легче дастся следующий пункт.
2. Услышать (понять), что говорит руководитель. Ведь он прекрасно осведомлён достижениями отдела, его претензия: недостаточно действий.
3. Привести аргументы в защиту сотрудников:
а) отработано столько-то клиентов с помощью таких-то каналов продаж;
б) отработано такое-то количество отказов клиентов, причём определённый % с благополучным исходом;
в) за месяц в отделе проведены следующие мероприятия:.... Они позволили выполнить план продаж и войти в тройку отраслевых лидеров;
г) контролировалось выполнение плановых показателей, с периодичностью ..., и в результате чего план выполнен на столько %;
То есть РОП необходимо показать конкретные действия отдела. И закончить свою речь примерно так: «Да, по некоторым показателям у нас недовыполнен план. И, учитывая ваш опыт, мы хотели бы обсудить с вами пути реализации задач».
Выгода от такого подхода:
1. Вы защищаете своих бойцов, встаёте с ними по одну сторону. Они это понимают и ваш авторитет растёт. Сотрудники, чувствуя защиту, будут спокойнее.
2. Своими словами вы демонстрируете ТОПу готовность к конструктивному диалогу, без лишних эмоций. По делу.
3. Отвечая на вопрос по существу, показываете достижения отдела. Ведь в случае «ничего не делают» план был бы недовыполнен.
4. Демонстрируете свои управленческие компетенции, проявляя уважение к вышестоящему руководству;
5. Привлекаете ТОП-менеджера к дальнейшему сотрудничеству с отделом;
6. И наконец, последней фразой блокируете возможность эмоционального исхода совещания, переходя к конструктивному диалогу.
В работе вы часто сталкиваетесь с подобными ситуациями? Как поступаете?
Если вы не знаете какие компетенции развивать для достижения прорывных результатов в качестве руководителя? Переходите по ссылке и скачивайте комплект чек-листов — концентрат практического опыта ТОП-менеджера.
Альфинур Гатауллина — эксперт в оперативном управлении.