Поступил звонок руководителя департамента продаж (РДП) крупной компании, по продаже автозапчастей:
— Альфинур, не пойму в чём дело: три месяца падают продажи. Провела анализ по всем показателям, главная причина — низкие продажи двух ведущих менеджеров. Не могу добраться до первопричины, сами разводят руками, мол, ничего не знаем. Поможешь?
С этой компанией я знакома давно, РДП грамотный специалист, и если обращается за просьбой, значит, предстоит интересная задача. Люблю такие — чувствую себя немного Шерлок Холмсом.
Итак, какая работа проведена РДП (пишу для того, что бы вы могли принять оперативные меры, в случае возникновения подобной ситуации):
✅ анализ звонков;
✅ скорректированы скрипты продаж;
✅ проведены мозговые штурмы, по отработке возражений;
✅ проанализированы, переданные базы для холодных звонков;
✅ проанализированы показатели по количеству сделанных звонков, отправленных КП, конверсии сделок и т. д.;
✅ проведены личные беседы с каждым менеджером, для выяснения причин низкой конверсии по сделкам;
✅ предложены варианты решений выхода для улучшения показателей.
Как я построила свою работу:
Провела встречи-беседы с менеджерами подразделения. Структуру разговоров разделила на 4 этапа:
1. Разбор результативных звонков менеджеров;
2. Выяснение общих проблем, связанных с продажами;
3 . Дала возможность озвучить варианты решений, не зависящие от полномочий менеджеров;
4. Проведение личных бесед с каждым из менеджеров.
Даю расшифровку каждого этапа:
Этап 1. Разбор результативных звонков менеджеров
Задачи:
- настроить на позитивный лад, путём демонстрации их профессионализма. Показать, что руководство видит достижения отдела и ценит;
- разбор результативных продаж, для поиска методов, не используемых в продажах.
Результат 1 этапа:
- позитивный настрой и отсутствие страха в беседе с руководством.
Этап 2. Выяснение общих проблем, связанных с продажами
Задачи:
- показать менеджерам заинтересованность в решении их проблем;
- рассмотреть проблемы отдела с другого ракурса, со своей точки зрения.
Результат 2 этапа:
- обмен опытом между коллегами, т. к. выяснилось, что некоторые менеджеры нашли решение сложного вопроса, а для некоторых — это тупик;
- сформировался список общих по отделу проблем с необходимой детализацией.
Этап 3. Дала возможность озвучить варианты решений, не зависящие от полномочий менеджеров.
Задача:
- выслушать мнение менеджеров по решению «не решаемых» проблем;
- зафиксировать перечень предложенных вариантов, отобрать жизнеспособные;
Результат 3 этапа
- составлен список подразделений, которые необходимо привлечь для решения проблем;
- разработана новая система сбора информации.
Этап 4. Проведение личных бесед с каждым из менеджеров
Из всех этапов — этот самый важный для меня.
Задачи:
- выяснить внутренние причины, повлиявшие на результативность менеджера.
Результат 4 этапа:
- проблемы первого ведущего менеджера носили личный характер. Сын ушёл в армию, хотя планировалась отсрочка. Менеджеру, как матери, было трудно примириться с этим, повысилась тревожность, голова занята «проблемой». В процессе разговора я попыталась развернуть её мысли в позитивный настрой, ведь армия это всего на год. И лучше настроиться на положительное — скорую встречу. Кажется, мне это удалось.
- а вот проблемы второго менеджера были уже внутри фирмы. Дело в том, что она не чувствовала себя причастной к изменениям, происходящим на фирме. Ей приходили идеи новых вариантов продаж или решения задач, но руководство часто оставляло это без внимания (хотя идеи действительно были хорошие). В результате сложилась такая картина «зачем стараться, если всё впустую?».
Как решили сложившуюся ситуацию:
1) Второй менеджер будет писать свои идеи РДП на электронную почту, и дублировать письмо мне. Это делалось для поддержки менеджера, и что бы развеять мысль «всё останется как прежде»;
2) РДП уделяет больше внимания идеям и проблемам отдела. Увеличивает вовлечённость сотрудников в результат и замечает (делом, а не формально) достижения.
Вывод
Эмоциональная составляющая любого сотрудника играет важную роль. Конечно, на всех одного руководителя может не хватить. Но, есть руководители отдела, старшие менеджеры. Замечайте в людях человеческие качества, а не только функциональные.
Другой момент (особенно важный для торговли) — именно менеджеры сталкиваются с новыми видами продаж (например, на популярной интернет-площадке), понимают, что пришло время изменить скрипты разговоров, замечают недочёты в работе других отделов (доставке или снабжении). Прислушивайтесь к ним.
Однако это не означает, что личные проблемы решаются в коллективе. Во всём должен быть баланс.
Результат
Прошло 6 месяцев. Всё это время я периодически созванивалась с РДП, иногда общалась электронно с менеджерами. После проведённых мероприятий показатели вернулись на прежний уровень. В компании внедряются новые способы продаж, предложенные сотрудниками отдела.
Сталкивались с подобными ситуациями в своей компании? Как решали проблему? Или вы были в похожей ситуации, но в роли менеджера? Как поступили?
Интересен взгляд с обеих сторон. Буду рада прочитать комментарии, ответить на вопросы.
А записаться ко мне на бесплатную онлайн-консультацию (по скайпу) можно ЗДЕСЬ.
С вами была бизнес-наставник Альфинур Гатауллина. Подписывайтесь на канал.