В жизни более-менее среднего и крупного бизнеса, обычно после прохождения этапа стремительного становления, развития и экстенсивного роста и/или в силу влияния различных внешних факторов, рано (или для кого-то иногда слишком поздно..) возникает вопрос анализа эффективности своего бизнеса, сложившихся процессов и результативности работы подразделений.
И руководство довольно часто сталкивается с принятием решения: "закрыть или оставить?" то или иное убыточное или низкодоходное подразделение.
В данном случае есть несколько важных аспектов, которые необходимо учесть.., но для начала разберем один из основных, хотя и самый очевидный (да-да кэп), но часто, к сожалению, игнорируемый многими руководителями, ответственными за принятие такого рода решений.
Пример из жизни.
Для простоты понимания разберем ситуацию на основе сети из 3-х аптек примерно одинаковой площади, но расположенных в разных районах города. В силу различий покупательского спроса ассортиментная матрица товаров в аптеках довольно сильно различается.
Результативность каждой отдельной аптеки из года в год отличается лишь на уровне статистической погрешности (то есть этим пренебрегаем , т.к. она почти не меняется). Так по итогам прошедшего года можно констатировать следующие финансовые результаты каждого из подразделений (в тысячах условных единиц):
Несложно понять, что основным кандидатом на выбывание (как минимум на принятие кардинальных мер) является аптека, работающая в Центре города и не приносящая бизнесу дополнительную прибыль, а более того генерирующая убыток в размере почти -$94 тыс. ежегодно.
А станет ли лучше после закрытия?
Неподготовленный и ретивый управленец (он же эффективный менеджер) будет уверен, что после закрытия убыточного подразделения (аптеки в Центре) общая прибыль всей сети должна будет вырасти. Но мы ведь знаем, что это не всегда так..))
Понимая природу возникновения и характер затрат, нужно вспомнить, что не все затраты для бизнеса являются переменными - то есть изменяются в зависимости от уровня деловой активности аптеки (количества магазинов, торговой площади и т.п.). Есть и условно - постоянные затраты - сущность которых заключается в том, сколько бы мы аптек не открыли, а их нести придется. То есть у бизнеса все равно будут затраты на управление, такие как зарплата ген.директора, ключевых специалистов (например, провизора, коммерсантов, юристов, бухгалтерии), относящихся сразу ко всему бизнесу в целом; затраты на аренду офиса, затраты рекламу и маркетинг и многое-многое другое..
Таким образом, большая часть издержек, обобщенных в статье по строке "Общие затраты" в таблице выше скорее всего останется и после закрытия аптеки в Центре. Даже допустив, что из имеющейся суммы в $344 тыс. после закрытия останется хотя бы 50% (обычно гораздо больше), то мы получим следующую картину:
Как мы видим финансовый результат всей сети аптек после такого решения не вырос.., а снизился.. снизился на -$78тыс., больше, чем в 2 раза с прежних $150 тыс. ( в 2 раза (!), Карл).
А так как аптеки в Центре у нас уже нет, то и оставшиеся $172 тыс. общих затрат должны будут перераспределиться на оставшиеся 2 аптеки на Востоке и Севере города, в результате чего получится:
Круг замкнулся!.. Если следовать прежней логике и не оптимизировать бизнес, то нашему управленцу придется в следующем подходе закрыть аптеку на Севере.., а после и полностью свернуть бизнес!)))
Выводы.
Получается, что руководителю, не желающему как погружаться в детали переменных/постоянных затрат, так и работать над ростом эффективности существующих подразделений, гораздо выгоднее было оставить действующим условно-убыточный бизнес аптеки в Центре, приносящего за счет эффекта масштаба дополнительный доход.
БУДЕМ РАДЫ ВАШИМ ПОДПИСКАМ НА КАНАЛ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ УВЕДОМЛЕНИЙ О НОВЫХ СТАТЬЯХ И ЗАМЕТКАХ !!!
С уважением, команда 4cast.ru