Кому нужна реальная, правдивая оценка навыков сотрудников? Самим сотрудникам. Это побуждает их повышать свое мастерство и становиться более эффективными. А предприятию это помогает достигать целей.
Нам встретилась одна история из жизни одного реального производственного предприятия. На предприятии произошел непривычный случай – во время тренинга сотрудники начали выражать непонимание значимости предмета обучения и практически сорвали запланированное руководством мероприятие. Это было обучение персонала по освоению инструментов «бережливого производства». Узнаем, что стало причиной такого поворота и как удалось преодолеть преграды и достичь поставленной цели с пользой для сотрудников.
Новые цели предприятия
На предприятии проводили стратегическое планирование и поставили себе цель – увеличить объем выпускаемой продукции. Цель сформулировали правильно, с детализацией – увеличить в два раза за три года на тех же площадях и без остановки производства.
Цель была масштабной, требовала обновления производственной системы, использования новых инструментов и крепкой команды единомышленников для внедрения инноваций.
Это было мелкосерийное производство: сотрудникам необходимо было выполнять более 70 разных операций с применением 25 разновидностей оборудования и еще в четыре раза больше типов оснастки. На каждом участке работы нужен был опытный сотрудник. Специфика производства требовала опыта и ответственности. Мелкое упущение, которое не обнаружат на промежуточных этапах, приведет к браку готового изделия и значительным потерям для предприятия.
Решение поставленной задачи: первые неудачи
Образцом для реализации намеченного взяли производственную систему Toyota и ее инструменты, призванные сократить потери на производстве.
Для внедрения этих инструментов, решили провести обучение персонала, как и было решено, без отрыва от производства. Пригласили для этого сторонних тренеров. Они подготовили тренинги и разработали план их проведения. На первом этапе обучения задействовали 80% инженерно-технических специалистов и 15% рабочих. Первый этап обучения позволял тут же приступить к выявлению и исключению потерь путем использования таких инструментов как 5S, визуализация, TPM, SMED, стандартизация, встроенная защита от ошибок пока-йоке.
Но тут начались первые неудачи. Рабочие и мастера не могли понять, зачем нужны изменения, не хотели обучаться, не понимали нововведений. Принудительно проведенные тренинги не давали результатов. Как удалось выяснить, развитие сотрудников не шло из-за конфликта интересов: новая система не увязывалась с текущей мотивацией, к которой уже все давно привыкли и приспособились.
Мы уже писали о подобных ситуациях в статье «В каком случае тренинги могут навредить», история описываемой неудачи может стать иллюстрацией для одного из перечисленных там случаев.
Незапланированно назрела необходимость пересмотра системы мотивации как личной, так и коллективной. Новая мотивация была призвана обеспечить сотрудников пониманием необходимости изменений и пониманием, какими должны быть изменения.
Детальный анализ
Этим вопросом занялись детальнее и в результате анализа выяснилось следующее:
- Много работников имели низкий уровень профессионализма вместе с низкой ответственностью. Рабочие и мастера скрывали дефекты, передавая ответственность за брак на последующие этапы.
- В цехе в основном использовался ручной труд, который трудно автоматизировать.
- У рабочих не наблюдалось стремления к профессиональному и карьерному росту.
- На производстве были неудовлетворительные условия труда и быта.
По результатам был разработан план мероприятий по следующим направлениям:
- Повышение квалификации.
- Улучшение условий труда.
- Вовлечение работников непосредственно в процесс управления изменениями.
- Агитационная работа.
Матрица компетенций
Для повышения квалификации и вовлечения сотрудников в процесс была создана матрица компетенций. Она создала атмосферу соревнования.
Развитие сотрудников нужно начинать из определения их текущего уровня. Начали из выяснения уровня квалификации работников участков. Созданные для этого матрицы компетенций состояли из диаграмм и таблиц с данными. Матрица включила в себя оценку ключевых навыков и уровень мастерства как взвешенную сумму всех навыков. Диаграммы показывали разницу между фактическим и присвоенным разрядом сотрудника.
Работа с матрицами дала возможность:
- Определить несоответствие между разрядами, присвоенными по выслуге, и определенным фактическим уровнем.
- Побудить людей к повышению своего уровня.
- Определить основные пробелы в компетенциях, с которыми требовалось поработать прежде всего.
Обучение персонала приобрело смысл: каждый работник мог наблюдать в матрице, каких успехов он достиг, что еще нужно «подтянуть», а также сравнить свой уровень с уровнем коллеги.
На основе матрицы некоторым специалистам присваивались уровни раньше времени вопреки стандартной последовательности. Матрица навыков стала мощным мотивационным инструментом для сотрудников. Сотрудники были полны стремления получить более высокий уровень и быть допущенными к новому оборудованию.
Руководство предприятия со своей стороны проявило заботу о персонале, подняв уровень условий труда. Сотрудники получили новенькие средства персональной защиты, в цехах организовали душевые кабины, оборудовали помещения для приема пищи и места для перекуров.
В систему улучшений вовлекли работников
По инициативе рабочей команды на предприятии внедрили систему улучшений. Она заключалась в следующем: за каждое предложение работнику выплачивалась поощрительная сумма. При этом требовалось заполнение заявки в установленной форме – описание сути, требуемых изменений, ресурсов, оценка ожидаемого экономического эффекта. Это способствовало развитию позитивного мышления и поиску идей по совершенствованию собственного рабочего процесса и условий труда.
Предложения принимались, а специальная комиссия занималась их внедрением и информированием о состоянии дел. Назначались ответственные, заслушивались отчеты, принимались решения о поощрении авторов предложений. За три года было подано 403 предложения, из которых 130 было реализовано. Все это привело к заметному экономическому эффекту, исчисляемому в десятках миллионов рублей.
Вовлечение и повышение профессионализма подняло интеллектуальный уровень сотрудников, они начали заниматься изобретательской деятельностью, условия для которой им были предоставлены. Сотрудники предприятия за три года получили десять патентов, посетили несколько научных конференций.
Наглядная агитация
Система предусматривала также наглядную агитацию. Она предполагала плакаты, слоганы, которые соответствовали новым ценностям. Особенность агитации была в том, что в разработке этих визуальных средств принимали участие все работники.
Вовлечение помогает реализовать потенциал, проявить творчество и сплотить коллектив.
Все это привело к естественному увеличению объемов производства.
Эффективная система требует непрерывных улучшений
После создания, система не должна приходить в упадок: она требует постоянного совершенствования. В производстве важно движение. Роста объемов производства недостаточно, необходимо расширение ассортимента, введение новых направлений, оптимизация, поиск новых идей.
Производственная система на предприятии была основана еще в советские времена, а значит, была типичной для всех предприятий того периода. В силу ряда особенностей она не позволяла быстро менять ассортимент и растить объем. Особенности подобных предприятий заключались в нацеленности на выполнение оборонного заказа, отсутствии внутренних связей в системе управления, неприспособленности к быстрой разработке новой серии продукции, неэффективной системе мотивации.
На таких предприятиях пока количество продукции не меняется, все эти недостатки незаметны. Но стоит попытаться изменить привычный уклад, они начинают проявляться. Нет простого решения, как вмиг увеличить количество выпускаемой продукции. Добавлением количества работников задача не решается. Попытка организовать расширение производства простым добавлением количества только выявила все недостатки существующей тогда системы управления производством.
Современная производственная система способна быть успешной при таких условиях:
- Постоянное совершенствование производства.
- Развитие системы управления.
- Повышение прозрачности происходящих процессов.
- Использование творческого потенциала работников.
- Материальная и нематериальная система мотивации.
Структура рабочей группы по усовершенствованиям
Для постоянных усовершенствований на предприятии была создана группа, роль которой – выявлять существующие проблемы и искать пути их решения.
В команду вошли специалисты разных направлений, каждый получил свою зону ответственности. При таком подходе все предприятие было под контролем и в процессе улучшений. Члены рабочей группы для эффективности своей работы были обучены методам и принципам бережливого производства. Это позволяло им общаться на высоком профессиональном уровне и «на одном языке».
Аналитический инструментарий
Для составления объективной картины использовались доступные инструменты бережливого производства: карта потока создания ценности, диаграммы «Спагетти», «Исикавы», Парето.
Карта потока создания ценности использовалась для составления общей картины в производстве. Она помогла обнаружить «узкие места».
Диаграмму «Спагетти» использовали для анализа системы логистики. Таким образом было визуализировано перемещение сотрудников и материалов.
Для визуализации причин возникновения потерь, использовали диаграмму Исикавы или «рыбьей кости», идеальной для отображения причинно-следственных связей.
Диаграмму Парето выбрали для визуализации классификации дефектов.
Кроме того, был проведен тайминг каждой производственной операции, а результаты взяли за основу при разработке проекта.
По полученным результатам проделанной работы был составлен план реализации lean-технологий в цехе. Это был пошаговый алгоритм, рассчитанный на несколько лет вперед с просчитанными затратами на внедрение.
Основными мероприятиями плана стали:
- Оптимизация структуры управления цехом.
- Обучение основам бережливого производства.
- Улучшение условий труда.
- Оптимизация рабочих площадей.
Реализация плана не требовала отрыва от производства. Задача была выполнена, сотрудники были максимально вовлечены. Для этого понадобилось провести серьезную подготовительную работу.
Результат дал свои плоды: количество продукции возросло на более чем 60%, время выполнения заказа сократилось на 36%, производительность каждого рабочего выросла на 8,5%.
