Примечание редактора: в интервью представлено частное мнение Ю.О. Шевченко, а не официальная позиция менеджера из группы ПАО “Сбербанк”. Юрий Олегович Шевченко является директором по развитию продаж ООО СК “Сбербанк страхование жизни”. Он также является почетным экспертом (с момента инициирования в 2017 г.) международного ежегодного прогностического исследования "Индикаторы здорового администрирования (IHG Research)".
Как только мы встретились с Юрием Олеговичем, сразу же обратили внимание на значок на лацкане его пиджака. Маленький, аккуратный символ “Сбербанка”. Вроде бы совсем не бросается в глаза, но в то же время очень заметный.
LR: Юрий Олегович, скажите, корпоративные значки используются как элемент мотивации? Или скорее как часть корпоративной культуры? Насколько это может быть важным?
Ю.Ш.: Моя точка зрения - человек должен не только зарабатывать деньги, но и получать удовольствие от работы. Гордиться тем, что он делает и гордиться компанией. В этой парадигме значок - как знак отличия.
В одной из компаний (на моем примере) была следующая система:
- просто значок с логотипом
- значок за десять лет работы - из ценного металла
- значок за пятнадцать лет - был уже платиновым.
Что происходило в компании во время смен руководства - одни руководители эту систему уважали и с удовольствием поддерживали традицию вручать ценные значки по выслуге лет. Другие преемники не считали нужным продолжать следовать этой традиции. Они исключили систему премирования значками из документов (социальных и кадровых). Просто убрали и всё. Старые значки, естественно, никто не забирал, но и новых уже не выдавали.
Мне кажется, что это хорошая система. Это не совсем материальные ценности, но люди гордятся, получая свой значок за работу в компании. Я думаю, что это точно не вредит. Скорее наоборот - укрепляет корпоративную принадлежность.
Хотя, конечно, это всё зависит от систем менеджмента. В японской, например, ценится приверженность одной компании. А для западной модели характерна частая смена организаций. Переходишь в новую компанию - бросаешь себе вызов, открываются новые горизонты…
Мне лично эта система премирования корпоративными значками близка. Она показывает, что я разделяю ценности своей компании. Так, например, ценности “Сбербанка”, которые открыто декларируются.
LR: Какие это ценности?
Ю.Ш.: Я - лидер; мы - команда; всё - для клиента.
LR: Знают ли сотрудники эти ценности? Разделяют ли их? И, главное, как они эти ценности транслируют?
Ю.Ш.: "Сбербанк" - огромная организация, я работаю в одной из «дочек». Безусловно, сотрудники их знают и разделяют. С трансляцией уже сложнее. Особенно в моменте: сверить свои ежедневные действия и поступки с провозглашенными ценностями. Знаете, как иногда бывает с девизами? Все их знают, все их учат, а что внутри этих слов, что они собой должны представлять - это уже становится неважным. Девиз становится просто девизом, и все забывают его смысл.
LR: Насколько всё-таки важно транслировать эти ценности, миссии? Или не важно?
Ю.Ш.: Мне кажется, что увлечение миссией и ценностями в некоторых компаниях немного гипертрофировано. Именно эта гипертрофия, извините за тавтологию, эти ценности обесценивает. В этом смысле символы такие, как значок, они менее показные и кричащие, если их в меру. А вот постоянное “выкладывание” ценностей и миссий на сайтах и, образно говоря, на всех поверхностях саму ценность дискредитирует.
И если происходит ситуация, когда действия сотрудников компании не соответствуют декларируемым ценностям, это тут же вызывает бурную ответную реакцию клиентов, контрагентов. Это переводит провозглашение ценностей из позитивного русла в негативное. Мне представляется, что даже разделение этих ценностей в неявном виде, может оказаться более полезным, чем излишнее афиширование. Ценности должны быть скорее внутри компании. Внутренняя ценность отличается от навязанной тем, что сотрудники ведут себя определенным образом естественно, просто потому, что в компании по-другому ты поступить не можешь. А если ценность написана маркетологами только для трансляции во вне, то во внутренней жизни компании она даже не всплывет.
В моем понимании, идет это всегда от руководства, директора. Именно он в данном случае является “носителем” внутренних ценностей организации. Не через декларирование, а через собственный пример.
LR: Как вы считаете, какова взаимосвязь между транслированием ценностей в среде официальной и неофициальной? В частности по каналам внутри компании - официальным и неофициальным.
Должен ли быть здесь баланс? И как он может соблюдаться?
Ю.Ш.: Во-первых, очень важно понимать, что если наблюдается сильный дисбаланс в тех темах, которые поднимаются на совещаниях, и в тех, которые потом обсуждаются за дверями переговорных, то это - двойные стандарты. Если мы говорим о здоровом управлении, а в компании происходит упомянутая ранее ситуация, то налицо признак “болезни”, которую нужно лечить.
Если в компании нет атмосферы страха, люди имеют возможность открыто высказывать свое мнение до принятия официального решения, тогда такого дисбаланса скорее всего не будет. Либо он сводится к минимальному.
LR: и этот самый баланс…
Ю.Ш.: Это даже не баланс. Ведь баланс, это когда есть правая сторона и есть левая сторона, обе они равны. А в нашем случае важна скорее гармония. Гармоничным это будет, когда общение между сотрудниками одинаково воспринимается как в официальной, так и в неофициальной атмосфере. То есть человек может и на совещании спокойно задать интересующие его вопросы, так и на выходе продолжить обсуждение в том же ключе, не меняя тональности и сути разговора.
LR: Продолжая тему здорового управления, поговорим об опросах и анкетировании сотрудников, цель которых - выявление удовлетворенности сотрудниками своей организацией и руководством. Эти так называемые вопросы “в лоб” - насколько они показательны и эффективны?
Ю.Ш.: Готов вам об этом рассказать. В разных компаниях сейчас действительно активно используются способы оценки вовлеченности сотрудников, которые включают в себя большое число параметров, в том числе и параметры с прямыми вопросами о руководителе или департаменте, миссии, ценностях… Обеспечиваются они как правило внешними провайдерами и являются анонимными. Которая является некоей гарантией адекватности результатов обследования реальному состоянию дел. Провайдер гарантирует анонимность и единственный скользкий момент, это эффективность для руководителей среднего, нижнего звена. Поясню: такой опрос проводится с детализацией до подразделения. Если в подразделении от десяти человек и более, то опрос проводится в спокойном режиме. А если сотрудников меньше, тогда возникает вопрос, как они будут отвечать, ведь становится относительно легко сопоставить ответы с конкретными людьми. Обычно в таком случае HR-департаменты стараются объединять подразделения таким образом, чтобы выборка была больше.
LR: А бывали ли случаи, когда руководитель получал результаты и думал: “Всё слишком идеально! Такого не может быть!”?
Ю.Ш.: Расскажу вам о конкретном случае. Немного вдаваясь в детали скажу, что опрос вовлеченности изначально обозначают, как добровольный. То есть рассылается анкета с просьбой к сотрудникам выделить немного времени для её заполнения. Без каких-либо директив.
По прошествии, допустим, недели, если по какому-либо подразделению не выполняется норма получения ответов, тогда уже вмешивается руководство (ведь процедура для компании платная) с “настоятельной рекомендацией” пройти опрос.
И на моей практике был случай, когда в ряде подразделений, включая формальных инициаторов, по прошествии недели после запуска такого опроса, добровольно заполнило анкету менее 30% сотрудников.
А мои подчиненные, без особых напоминаний практически все сразу заполнили анкеты. И сами результаты, после их обработки провайдерами, оказались существенно выше средних по компании. Для меня это был отличный показатель!
По мне, так, эти опросы достаточно эффективны. Они выдают интересные данные, в частности, насколько продуктивным является взаимодействие твоего собственного отдела с другими отделами. И не всегда твои представления отражают реальное положение вещей. Но случаются и казусы, в том же опросе одно из подразделений показало стопроцентный показатель вовлеченности, а потом, спустя непродолжительное время, полным составом ушло работать в другую страховую компанию.
LR: Вот это вовлеченность!
Ю.Ш. (смеется): Да!
LR: Чуть ранее мы затрагивали тему совещаний, хотелось бы к ней вернуться с такого ракурса: как, по вашему мнению, сделать совещание результативным? Сколько оно должно длиться и с какой периодичностью нужно устраивать совещания в организации?
Ю.Ш.: Могу высказать свое профессиональное суждение руководителя, давно участвующего в совещаниях (прим. ред.: руководителя структурного подразделения, имеющего более 25 лет управленческого стажа). Совещания у первого лица - это, как правило, еженедельные планерки. А остальные - ситуативны. Так, например, я как руководитель уже давно отказался от проведения регулярных совещаний по расписанию. Мне лично ближе ситуация, когда для решения внутренних вопросов мои коллеги подходят ко мне по мере возникновения этих вопросов. Я так им и говорю: “Есть вопрос? Подходите ко мне!”.
Почему для меня это важно? Ни для кого не секрет, что погружаясь в гаджеты, ноутбуки и смартфоны мы перестаем общаться лично. Мы перестаем даже уметь это делать. А личные коммуникации - очень важны. Поэтому, когда коллеги обращаются ко мне с предложением назначить день, время и повестку встречи, а затем поставить это в электронный планер и отправить всем уведомления, я предлагаю обсудить проблему лично и желательно тут же, по мере возникновения необходимости. Конечно, это возможно не всегда. Особенно в работе с внешними контрагентами, комплексными проектами.
Личный контакт, личное общение - это то, что мне близко.
Подводя черту, совещание должно быть:
а) если реально в нем есть необходимость;
б) здесь и сейчас;
в) максимально ёмким и кратким.
LR: А что на счет отчетности сотрудников? И степени доверия к команде во время выполнения того или иного проекта. Должен ли быть ежедневный контроль работы? Или скорее промежуточные контрольные точки?
Ю.Ш.: Для меня лично идеальным является контроль по результатам. Безусловно, это не всегда возможно. Но если возможно, то я придерживаюсь этого принципа. Хотя, конечно, есть исключения. Например, если у вас новый сотрудник. Или если сотрудникам сложно и у них возникают затруднения. Тут лучше избегать операционных рисков, связанных с постановкой цели в начале и проверкой непосредственно результатов только в конце. Необходим регулярный мониторинг процесса.
Но если команда работает слажено и ты прекрасно понимаешь, что своим сотрудникам можно поручить, в таком случае, на мой взгляд, ежедневный контроль только мешает.
И даже если такой контроль имеет место быть, очень важен стиль его подачи. Вопрос “Что сделано за сегодня?” напрягает гораздо больше, чем “Как идут дела по проекту? Что получается/не получается? Может быть, стоит попробовать вот так...”
Вообще перегруженность отчетностью - это боль современных организаций, что, как известно, было подтверждено результатами исследования “Индикаторы здорового администрирования” за предыдущие периоды 2017/2018, 2018/2019; в котором я имею честь участвовать в качестве эксперта с самого начала его осуществления.
И, конечно, речь идет не только о государственных структурах, но и о корпоративных.
И раз уж мы об этом заговорили, рассказываю вам универсальный рецепт для руководителей. Особенно для тех, кто недавно пришел на новое место.
Сначала, понятное дело, происходит знакомство, а потом руководитель предлагает своему подразделению, или отдельному сотруднику, конкретную цель.
- Наша цель вот такая-то. Согласен?
- Согласен!
- Хорошо, тогда представь, пожалуйста, план по ее достижению. Допустим, через неделю. В плане обязательно должны быть указаны конкретные мероприятия, сроки их выполнения и ответственные. И тогда мы его вместе обсудим.
Второй этап - обсуждение подготовленного плана. Если план недостаточно амбициозный (как модно сейчас говорить), то происходит корректировка сроков, задач и исполнителей. Если достаточно амбициозный - то он утверждается.
Следующий этап - руководитель интересуется результатами работ в намеченный для получения этих результатов день.
Этот рецепт абсолютно универсален, хоть от него и веет, так называемой, “казёнщиной”, он работает, и его применяют.
И еще важный момент, опытные руководители в плане указывают, что они хотят получить в конце. То есть не только процесс, но и результат. Так, разработка методологии - это процесс, а вот утвержденная методология/методика - это результат. Для страховой компании, к примеру, это будут: договоры страхования, подписанная премия, урегулированные убытки, количество застрахованных, количество пролонгированных договоров и так далее.
Но в то же время важно, какую ценность имеет твой продукт. Ведь главное - не выпустить новый, а сделать так, чтобы он имел спрос на рынке. Приносил пользу. Поэтому в любом процессе надо стараться выделить результат. Понимать, к чему идешь и ради чего всё это делаешь.
LR: Чуть ранее мы затронули тему опенспейса. Открытые рабочие пространства призваны, чтобы сближать людей и упрощать коммуникацию между ними. Однако в декабрьском номере Harvard Business Review Russia вышла любопытная статья (прим. ред.: “Вся правда об опенспейсах” - Итан Бернстайн, Бен Уэйбер, HBR Russia №12 Декабрь 2019 г.). В ней говорится об исследовании, которое проводилось среди компаний из списка Fortune с целью выявления эффективности коммуникаций в опенспейсе. В ходе исследования оказалось, что общение между сотрудниками компании сходит на “нет” и работа, что называется, бок о бок, не спасает. Насколько мы знаем, вы работали и в кабинетной системе, и в опенспейсе, поэтому хотелось бы узнать ваше личное мнение: почему так происходит? И как, по-вашему, превосходит ли опенспейс-офис рассадку по кабинетам? Или наоборот, уступает ей?
Ю.Ш.: Это всё к разговору о культуре общения. Мы заходим в лифт с нашими коллегами или просто с соседями по этажу, но никто не здоровается - все смотрят только в экраны смартфонов. И неважно, опенспейс у вас или нет, это некая общая тенденция времени, которая, безусловно, влияет на уровень коммуникаций в компаниях. Ценность общения теряется. Люди уже разучились друг друга касаться, друг с другом говорить. И тип рассадки в данном случае не так уж важен. Это первое мое соображение.
Второе - есть и плюсы и минусы, как и у опенспейса, так и у кабинетной системы. Так, например, в формате опенспейса должно быть много переговорных комнат, в которых ты можешь уединиться с коллегами или с клиентом. Это важно как для обсуждения рабочих моментов в спокойной обстановке, так и для соблюдения конфиденциальности.
LR: А что на счет чатов в WhatsApp? В современных компаниях практически для любого рабочего вопроса есть специальный чат, в котором руководители стараются быть всегда на связи со своими сотрудниками…
Ю.Ш.: Да, есть чаты в WhatsApp, но, повторюсь, я за личное общение. И стараюсь в этих чатах не участвовать. Все рабочие вопросы обсуждаем на работе в рабочее время. Лицом к лицу. Да, безусловно, есть ситуации, когда эти чаты положительно влияют на рабочий процесс. Но в целом все равно люди сейчас становятся заложниками гаджетов. И смартфон становится не столько инструментом, сколько ошейником.
LR: Это точно! Сейчас ведь даже стали вводится определенные правила взаимодействия в корпоративных чатах. И тайминг по ответам коллегам, руководителю…
Ю.Ш.: Да, я знаю об этом. Есть такие правила, когда ты должен ответить на сообщение в течение определенного времени. Если ты не можешь ответить, ты должен предупредить об этом, или поставить отбивку на электронную почту… Но, по моему мнению, это всё относится к “фиктивным ценностям”. Если человек занят и занят работой, зачем требовать от него постоянного мониторинга корпоративного чата?
LR: Вот и мы не знаем, эффективно ли это, или нет…
(комментарий от координатора видеозаписи): Главный недостаток любого чата - это отсутствие интонации… И что угодно можно понять не так, к чему угодно можно придраться. Порой важно даже не что человек говорит, а как он об этом говорит.
Ю.Ш.: Да! Совершенно верно! И на счет эффективности не возьмусь судить… Я вообще инновационность вижу не в возникновении корпоративных чатов и не в скорости получения информации, а в других вещах.
LR: Вот, отлично, расскажите, пожалуйста, об этих вещах...
Ю.Ш.: Инновационность, она, во-первых, в идеях. Так, в нашей группе компаний вы можете услышать, как их декларирует Герман Оскарович (прим. редактора: Герман Оскарович Греф - Президент и Председатель Правления ПАО “Сбербанк”, его публичные выступления доступны в YouTube).
Во-вторых, в технологиях: использовании искусственного интеллекта. Причем инновации начинаются с рутинных операций. Конкретный пример: сбор и обработка сканированных документов, которые в большом количестве приходят к нам в электронном виде. Ранее, например, сканы, то есть фото, страниц паспорта для последующего их автоматического преобразования в данные, обрабатывались операторами вручную. А это, извините, monkey job. Посмотреть скан паспорта, перевернуть его должным образом, разложить по порядку страницы… Создать программу, которая бы это делала эффективно и безошибочно, получилось за счёт использования современных технологий AI и ML (машинное обучение). Теперь делает она это круглосуточно, причем не требует при этом ни поесть, ни поспать. И работает всё это не где-то там, а в современном операционном центре в Туле.
LR: Нашим читателям и зрителям из Тулы пламенный привет!
Ю.Ш. (улыбается): Да.
Еще один важный аспект инноваций - это инновации в управлении.
Наверное, вы знаете, что одним из пионеров Agile у нас в стране был Сбербанк под руководством Германа Оскаровича. Побывав в Кремниевой Долине, группа топ-менеджеров решила, что agile-подход можно применять не только в высокотехнологичных компаниях. Точнее, чтобы конкурировать с ними в глобальном смысле самим необходимо стать высокотехнологичными, используя, в том числе, философию Agile. И в этом плане Сбербанк и его дочерние структуры серьезно опережают многих.
Обобщая вышесказанное, инновации - они в идеях, в технологиях, в управлении.
LR: Отличный sumup! А сейчас наша рубрика “Sprint-вопросы”. Мы зададим вам 5 вопросов, на которые вам надо будет ответить максимально быстро и максимально коротко. Готовы?
Ю.Ш.: Готов!
LR: Вопрос №1: Какая последняя управленческая новость вам запомнилась?
Ю.Ш.: Продажа ЦБ акций Сбербанка (прим. ред.: в феврале 2020 года стало известно о решении продать более 50% акций Сбербанка Правительству РФ).
LR: Вопрос №2: Какую последнюю книгу про управление вы читали (или какую читаете в данный момент)?
Ю.Ш.: Сейчас читаю - “Эпоха Agile” (прим. ред.: автор Стивен Деннинг).
LR: Вопрос №3: Какое последнее управленческое решение вы приняли?
Ю.Ш.: Сегодня была ситуация, когда коллеги зашли ко мне с одним вариантом развития проекта, мы переговорили, и в итоге достаточно короткого обмена мнениями, я помог принять им другое решение, причем они сами осознали, что их первоначальное предложение таило в себе большие угрозы как для них, так и для компании. А тот путь, который мы выбрали вместе, вселил в них уверенность. И от меня они вышли уже с горящими глазами и пониманием того, что нужно делать.
LR: Вопрос №4: Какая ценность управленца вам наиболее близка?
Ю.Ш.: Я закончил военное командно-инженерное училище. Ключевое слово - командно. Командир - это тот, кто в первую очередь работает с людьми. У меня был очень хороший начальник курса. И он учил нас: “Есть три вещи, за которые офицер может положить партбилет или даже закончить карьеру: гибель личного состава, потеря оружия, потеря секретных документов”. Вот если переводить первое на “гражданский” язык, то получается так: “В управлении самое главное - думать о людях”.
LR: Вопрос №5: Есть ли у вас управленческое кредо? Что бы вы вынесли себе на знамена?
Ю.Ш.: Уважай индивидуальность.
LR: Вдохновляюще!
А теперь, пожалуйста, мы ждем от вас кейс, ответ на который мы опубликуем позднее, чтобы у наших читателей было время поломать голову и предложить свои варианты развития событий.
Ю.Ш.: Хочу рассказать вам о реальной ситуации, которая произошла с руководителем завода, который позднее стал моим добрым товарищем.
Когда его только назначили руководителем, предприятие находилось в плачевном состоянии: практически не было заказов, мастеров и рабочих не хватало, технологическое оборудование устарело, корпуса требовали ремонта, и, конечно, была жуткая финансовая ситуация. Вопрос: придя на предприятие, что он сделал в первую очередь?
LR: Юрий Олегович, спасибо большое за кейс и в целом за нашу беседу! И отдельное спасибо за постоянное участие в нашем ежегодном прогностическом исследовании “Индикаторы Здорового Администрирования (IHG)”. До встречи!
Авторы вопросов и интервьюеры: Ольга Дробышева, Ирина Яшина.
Автор статьи: Ольга Дробышева