После назначения на должность первое чувство - эйфория. Я - начальник!
Но это чувство быстро проходит, и возникает множество вопросов: Как управлять? Куда развивать отдел? Что надо делать в первую очередь?
Вроде бы все знают, что делать и делают свою работу уже давно и вобщем то успешно. Но за что-то сняли предыдущего начальника, или как вариант с переводом предшественника на повышение, что-то он как-то выстраивал.
Первое время все может двигаться по накатанной колее. Вот это время и надо использовать для анализа ситуации. И для этого анализа, новоиспеченный руководитель должен четко осознать для себя схему работы отдела:
- кто какую задачу решает;
- какое место каждая задача решает в достижении общей цели отдела;
- какие задачи решает один человек, а какие решают поэтапно два и более сотрудника.
Для этого можно использовать схемы которые принято называть "мэйнд картами", диаграммы Ганта и даже составление схем на отдельных листах бумаги с последующим их объединением.
Когда схема готова, ее надо проанализировать на наличие дублирования функций и задержек обработки информации при передаче ее от одного работника к другому.
На всех этапах "вникания" в систему работу не обойтись без общения с подчиненными. Вообще основная работа любого начальника - разговаривать с подчиненными. Люди, непосредственно выполняющие ту или иную работу очень хорошо видят пути улучшения ее результатов. Их надо спрашивать и уточнять правильность своего понимания ответов, ну а потом опять спрашивать. И так до полного понимания ситуации.
После уяснения процесса выполнения работы и самостоятельного анализа, лучше всего провести анализ общей ситуации в форме совещания. Сначала на нем надо выслушать предложения. В общих чертах, они ясны уже после индивидуальных обсуждений, но важно, чтобы их авторы озвучили публично, чтобы потом не было разговоров типа "начальник украл мою идею".
Потом надо обсудить возможность и масштабы изменений. Выслушать все "за" и "против". А потом взять время на раздумья...
И потом, через несколько дней новый начальник обнародует свои решения по изменениям в работе отдела.
Вот такой не хитрый, но очень действенный механизм принятия взвешенных и согласованных с коллективом управленческих решений. И пользоваться им надо не только в начале своего руководства, а постоянно. Анализ ситуации должен проводится по мере необходимости. А необходимость везде разная. Но даже в том случае, если ситуация на Вашей фирме очень стабильная, такой разбор надо проводить не реже одного раза в квартал.
Периодический разбор всей схемы работы подразделения позволит не только собрать мнение работников и их предложения по улучшению. Такие углубленные совещания позволят каждому члену коллектива осознавать общую конечную цель, и оценить свой вклад в достижение этой цели.