В прошлом году я по приглашению одного из акционеров посетил компанию в российском миллионнике. Не очень большая, но крепкая и прибыльная компания в сфере общественного питания – несколько точек фастфуда на фудкортах и не только, своя фабрика-кухня. Бизнес достаточно устойчив и доходен, но акционера интересовал вопрос «а что дальше?».
И вопрос это очень хороший.
«У нас очень высокая эффективность», не без гордости говорит другой акционер, управляющий, который занимается этим бизнесом каждый день. «За последние лет десять у нас на глазах отрылись и закрылись десятки подобных точек схожего формата. У них все было хорошо, кроме одного – они были убыточными из-за низкой эффективности. А мы живем».
На первый взгляд – отличная success-story, хоть сейчас в учебник по прикладному менеджменту. Но это только на первый взгляд.
Каковы истоки этой эффективности? Компания совсем немного и невинно экономит на налогах. Но так делают почти все – если этого не делать, стоимость блюда станет ресторанной, и это поставит компанию вне рынка. Никто не будет брать салат «Цезарь» на фудкорте за 600 рублей. При этом компания не настолько большая, точнее – совсем не большая, и это не позволяет снизить стоимость фуд-коста, то есть себестоимость блюд, за счет низкой закупочной цены. Вырасти до размеров «Теремка», «Крошки Картошки» или «ДоДо пиццы» компании не удалось, и остаётся только экономить на налогах.
Второй источник эффективности – управляющий акционер, который ходит на работу каждый день, и контролирует буквально все. Он принимает все решения, даже мелкие, контролирует все и вся. «Воровать пытаются постоянно», поясняет он, «но меня не проведёшь».
Но тут самое время задать вопрос, с которым один из акционеров пришёл ко мне – а что дальше? Сейчас этот бизнес приносит доход, которым акционеры довольны. Но это явно не миллиарды. Конкуренция с сетевыми федеральными форматами – жесткая. Население не богатеет, и все чаще считает фастфуд баловством. Можно и дома супу поесть. Налоговая одну за другой закрывает лазейки по экономии, и не остановится на достигнутом. Вышеупомянутая эффективность достигается только за счет того, что один из акционеров трудится в поте лица, замкнув на себя все вопросы, до зубочисток. Я пообщался с его подчиненными – одни бессловесные исполнители. Если он когда-нибудь устанет, или, не дай бог, захворает, эффективности конец. И бизнесу, видимо, тоже.
Многие бизнесы затевались как возможность заработать. И это – вполне себе цель, не хуже других. Но дальше такие бизнесы либо развиваются, либо превращаются в тяжкое ярмо на шее. Продать его нельзя, по крайней мере за дорого. Закрыть тоже – а на что жить? Де-факто акционер работает в этом бизнесе по найму. Конечно, если у него и привилегии по отношению к обычному наемному менеджеру. Он может попозже прийти, взять отгул, на него никто не орет благим матом. Но жизнь показывает, что отпуска получаются короткими и нервными, с вечно открытым ноутбуком. А преимущество наемного сотрудника в том, что он может встать и уйти, а такой акционер – не может. Работу по найму с сопоставимым доходом он не найдёт никогда, да и не умеет он по найму работать.
Никакой бизнес не работает сам по себе. Либо его полностью питает энергия акционеров, но тогда они должны отдавать себе отчет, что «выключить горелку» не получится никогда, либо он имеет шанс дорасти до размеров, когда его можно выгодно продать, либо акционеры смогут позволить себе не заниматься всем, а сфокусироваться только на самом важном и для себя интересном, на том, где они смогут принести максимум пользы. А это требует постройки системы менеджмента, для которой, опять-таки, нужен соответствующий размер. Прокормить команду профессиональных управленцев «свечной заводик» не сможет.
Затевая любой бизнес, нужно сразу задаваться вопросом - а каким я вижу его, когда я от него устану? Как обрести независимость от бизнеса, чтобы не стать его заложником? Какие цели и задачи ставить перед собой и бизнесом на 10-15 лет? И пускай кажется, что в «быстро меняющемся мире» это невозможно – это только кажется. Невозможно построить бизнес-стратегию на 10-15 лет, это факт. А вот заранее составить «брачный договор» между собой и бизнесом и целенаправленно строить его по заранее продуманным принципам – возможно.