Начальники и подчиненные, отделы и департаменты, дивизионы и территориальные отделения — знакомый нам мир бизнеса создавался, развивался, видоизменялся в течение двух столетий, но при этом все равно оставался понятным и устойчивым: эволюция организационных моделей следовала в первую очередь за ростом масштаба. Сегодня стремительно меняется сам мир вокруг нас, и бизнес активно ищет новые организационные форматы, позволяющие решать принципиально новые задачи и оставаться на плаву даже в условиях тотальной внешней нестабильности
Говоря об эволюции организационных структур, можно смело углубляться во тьму веков — ведь и первобытные племена, и империя Александра Македонского имели четкие и эффективные для своего времени и своих целей организационные структуры. Те общественные образования, у которых их не было или в которых управление было недостаточно эффективным, просто не выживали.
О бизнесе можно сказать то же самое. Появление крупных коммерческих организаций потребовало разработки новых систем управления бизнесом. Конечно, во многом к новым реалиям адаптировались все те же общественные организационные структуры, основой которых были в первую очередь единоначалие и жесткая иерархия власти. Впрочем, даже для крупных промышленных и финансовых организаций не требовалось такого количества уровней управленческой вертикали, как для общественных институтов, поэтому часть из них подверглись сокращению, и в первую очередь среднее звено. При этом были расслаблены гайки централизации управления, затянутость которых негативно влияла на оперативность принятия решений.
ШТАБЫ И ЛИНИИ
Периодом зарождения организационных бизнес-структур, многие из которых дожили до наших дней, принято считать XIX век, что, разумеется, объясняется промышленной революцией, стремительно преобразовывавшей действительность. И, как большая часть историй об изменении мира в позапрошлом столетии, история развития организационных моделей бизнеса берет начало в США, где карту страны стали активно перекраивать трансконтинентальные железные дороги. Поддержание жизнедеятельности этих огромных и при этом непрерывно растущих организмов требовало создания эффективной системы администрирования и управления. Причем система эта создавалась, совершенствовалась, оттачивалась в процессе развития самого бизнеса. В итоге была создана первая в истории модель, основанная на деятельности специалистов абсолютно новой направленности — профессиональных менеджеров. Она получила название децентрализованной линейно-штабной (или линейно-функциональной) и характеризовалась делением корпуса управленцев на линейный и функциональный: первые контролировали работу низового персонала на местах, вторые формировали производственные стандарты в центральном аппарате. При этом линейная вертикаль управления была абсолютно четкой: линейные менеджеры географически распределенных отделений подчинялись руководителям производственных отделений, а те, в свою очередь, — президенту компании.
Абстрагировавшись от американских железных дорог позапрошлого века, формулу линейно-функциональной модели можно еще упростить: линейные менеджеры распоряжаются ресурсами в соответствии с поставленными целями, функциональные менеджеры — готовят управленческие решения. Такую организационную структуру вполне можно встретить и сегодня, хотя гораздо более распространена ее эволюционная последовательница — функциональная модель, которую называют классической.
ОТ ФУНКЦИЙ К ДИВИЗИОНАМ
Появлением классической организационной модели мир обязан процессу дальнейшего укрупнения бизнеса и появлению гигантских корпораций, которые для повышения оперативности принятия решений и гибкости дробились на многочисленные блоки: сектора, отделы, отделения, соответствующие различным областям деятельности организации. Штатная структура этих корпоративных пазлов формировалась исходя из конкретных задач и направлений: производство, сбыт, финансы, маркетинг и так далее.
Такое построение с одной стороны позволяет сократить нагрузку на менеджеров высшего звена в условиях по-настоящему крупной организации с ее огромным количеством одновременных задач в разных сферах деятельности. Однако потери в эффективности приходят с другой стороны: руководители функциональных подразделений постепенно начинают вести между собой борьбу за ресурсы, так как каждый считает самой важной именно свою задачу. К чему может привести такая внутренняя конкуренция догадаться несложно: перекосы никогда не помогают общему делу.
Тем не менее к началу XX столетия большая часть крупных корпораций управлялась именно по функциональному принципу, который абсолютно соответствовал рыночными, да, и общеэкономическими, реалиями того времени и был достаточно эффективен: специализация позволяла сократить издержки и увеличить прибыль. Но только когда фирма имела четкую специализацию, то есть занималась производством одного вида продукции. Между тем корпорации продолжали расти, отдельных рыночных сегментов и даже целых рынков им становилось мало, а значит, требовалось все больше подразделений, секторов, отделов. При такой громоздкости центральный аппарат все хуже справлялся со своими задачами — слишком велика была нагрузка. Стоит сказать, что вместе с развитием корпораций ускорялась и мировая экономика, причем второе десятилетие прошлого столетия спокойным временем не назовешь. А в периоды экономической нестабильности главным фактором конкурентоспособности для бизнеса становится эффективность. Инструментом ее повышения оказалась новая организационная модель — дивизиональная, — которая предполагала гораздо большую децентрализацию, чем классическая.
Принцип дивизиональной структуры — в выделении относительно обособленных и наделенных большими правами структурных подразделений-дивизионов. Причем принципы организации таких подразделений могут быть совершенно различными: дивизионы могут создаваться вокруг производства какого-то продукта, основываться на географическом расположении, быть нацеленными на какой-то определенный сектор рынка. По сути, это компании в компании, так как менеджеры подразделений-дивизионов сами вырабатывают стратегию, выбирают пути достижения целей и подчиняются только высшему руководству фирмы.
Главным испытательным полигоном для дивизиональной модели стал знаменитый General Motors, который, правда, к этому моменту находился в плачевном состоянии. А центральную роль в процессе возрождения компании и ее стремительном развитии сыграл менеджер Альфред Причард Слоун, занявший пост президента General Motors в 1923 году.
Смысл преобразований заключался в создании полуавтономных центров прибыли, которые функционировали по принципу самоокупаемости. Сегодня дивизионы концерна известны всем: «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил», «Кадиллак». Генеральная дирекция анализировала результаты работы этих центров, распределяла ресурсы и занималась глобальной стратегией. Уже к концу десятилетия General Motors стал лидером автомобилестроения США.
Впрочем, столь быстрого и масштабного распространения, как классическая функциональная, дивизиональная модель не получила. Все же она менее универсальна и применима. Массовая эксплуатация этой системы началась лишь во второй половине XX века — c образованием конгломератных концернов, таких, например, как Ford или General Electric, многие из которых потом трансформировались в транснациональные корпорации.
ЭФФЕКТИВНЫЙ СИМБИОЗ
В принципе, большую часть изменений, которую внесли конгломератные концерны в дивизиональную модель управления, наверное, не отнесешь к принципиальным — по большей части они эволюционны. Однако есть и очень важный момент: постепенный уход от принципа единоначалия. Все большую роль в управлении компаниями стали играть комитеты, каждый из членов которых, как правило, отвечал за какую-то одну ключевую сферу деятельности.
Следующий шаг в децентрализации связан с зарождением в 1960–1970-х годах матричной системы управления, сочетающей классическую функциональную структуру со специальными проектными группами, привлекающими к своей деятельности специалистов из функциональных отделов. Очевидно, что такой подход рушит привычную вертикаль, формируя еще и горизонтальные, диагональные связи внутри компании: у сотрудников матричной компании сразу два руководителя — функциональный и проектный.
Внедрить такую модель удавалось далеко не всем — это сложно и требует коренного изменения корпоративной культуры. Но те, кому это удалось, получили огромные конкурентные преимущества. Достаточно вспомнить фантастический успех компьютера IBM System/360. Проект стоимостью порядка $5 млрд окупился с лихвой, так как был создан настоящий эталон, по сути, определивший направление дальнейшей мировой компьютеризации. А залогом успеха стал переход IBM на временную организацию проектных структур: в разработке 360-й модели участвовал едва ли не каждый сотрудник компании. Преимущества создания временных проектных групп впоследствии подтвердили и другие корпорации, а с развитием информационных технологий деятельность проектных команд, работающих по принципу продуктового подхода, стала визитной карточкой всей IT-отрасли. На принципах симбиоза иерархии и плоских продуктовых команд — флатархии — сегодня строят свою работу такие монстры, как Google, 3M, Adobe.
РАБОТА БЕЗ НАЧАЛЬНИКОВ
Разрушение бизнес-вертикалей и иерархий оказалось увлекательным процессом, который, похоже, только начинается: четвертая индустриальная революция, вызванная тотальной диджитализацией, предоставляет совершенно иные возможности в управлении бизнесом и формирует новые принципы.
Уже есть успешные примеры создания абсолютно плоских (флат) организаций, работа которых, на первый взгляд, представляет собой хаос: здесь нет должностей, руководителей, никто никому не отдает приказов и ни перед кем не отчитывается. Все решения принимаются коллективно, люди по собственному желанию переходят из одной рабочей группы в другую. В это сложно поверить, но именно так работает американская Valve Corporation, создавшая знаменитую игру Counter-Strike. Ее основатель — бывший сотрудник Microsoft Гейб Ньюэлл считает, что в технологической индустрии неуместна и бесполезна иерархия, нет нужды в формальном менеджменте и карьерном росте. При этом в пособии для новичков Valve написано, что Гейб Ньюэлл в наибольшей степени среди прочих не является начальником.
Еще одно новое изобретение — холократия. Здесь тоже нет вертикальной иерархии с начальниками и подчиненными, отделов и департаментов, постоянных должностей у каждого сотрудника. Здесь каждый может влиять на принятие решений, так как все сотрудники объединяются в круги для решения конкретных задач. Вместо должностей менеджеры имеют обязанности, распределенные по четырем управленческим ролям: лидлинк либо заполняет круг участниками с релевантными компетенциями, либо сам выполняет их функции, реплинк обеспечивает коммуникацию с внешним миром, секретарь координирует встречи и собирает их результаты, а фасилитатор выступает лидером встреч круга. Помимо управленческих ролей у участников круга есть и функциональные. В такой системе каждый может выбрать себе дело по душе и умениям. Система на первый взгляд сложная и не очень понятная. На второй и третий, в принципе, тоже. Но она тоже работает.
Например, вице-президент по технологическим вопросам всем известной площадки Airbnb Майк Кертис так объяснял выбранную систему: «Руководители должны убирать препятствия с пути своих сотрудников, а не указывать им, что делать».
У такой модели есть понятные достоинства: она позволяет сократить штат за счет менеджеров, повысить ответственность сотрудников за результат и быстрее реагировать на изменения. Но также очевидно, что в такой организационной структуре вряд ли может существовать крупный географически распределенный бизнес, при этом работающий не с IT-продуктами и сервисами, а с большим количеством физических объектов. Такой как нефтяная компания.
ПРОГРЕССИВНАЯ КОНСЕРВАТИВНАЯ НЕФТЯНКА
В представлении большинства людей нефтяные компании — крайне консервативные организации, едва ли далеко ушедшие от основ систем управления, заложенных почти два века назад. Однако это просто потому, что большинство очень плохо знакомо с современным состоянием нефтегазовой отрасли. И, открывая приложение сети АЗС, отслеживая в нем цены, выбирая наиболее удобно расположенные станции, а в случае с сетью «Газпромнефть» еще и оплачивая купленное топливо смартфоном, не выходя из машины с помощью «АЗС.GO», мало кто задумывается о том, что пользуется продуктом, который разрабатывался так же, как любой другой прогрессивный софт — с помощью продуктового подхода.
Более того, фактически все гранды мирового нефтегазового бизнеса уже используют плоские выделенные кросс-функциональные команды для создания проектов освоения месторождений и целых кластеров добычи. Сегодня такие команды управляют разработкой активов, причем достаточно сложных, например, шельфовых. Да и в целом иерархичность управления хотя и не ушла в прошлое (для столь крупного бизнеса это как минимум нерационально, а, скорее всего, просто губительно), но значительно ослабела, вертикаль сжалась, растеряв уровни в погоне за эффективностью.
В погоне за эффективностью компании не только меняют организационную структуру, но и создают венчурные фонды, а также внедряют цифровые технологии.
Заинтересовала тема? Можете что-то добавить? Оставляйте свои комментарии - нам важно знать, что вы думаете.
Оригинал статьи и другие материалы читайте на сайте журнала: www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/
