В управления творческими коллективами существует своя специфика, которая сильно зависит от направленности творческой деятельности. Например, сотрудники рекламного агентства, актеры театра и кино, участники музыкальной группы, или коллектив архитектурной мастерской будут иметь различные характерные черты и требуют разных подходов к управлению. Можно предположить, что существуют базовые общие принципы и частные особенности, обусловленные спецификой творческой среды, в которой работают подобные коллективы. Следовательно, существуют и типичные управленческие проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эти особые управленческие проблемы могут систематически возникать при отборе креативных кадров, при их обучении, при оценке эффективности творческого персонала, а также в процессе продвижения их в должности.
Развитие отраслей, где ключевую роль играет креативное звено, поставило перед менеджментом новые вопросы: как управлять творческим коллективом, одновременно сохраняя креативный потенциал и держать этот зачастую хаотический творческий процесс в жестких рамках заказов, графиков и требований рынка? Как, например, сохранить творческую составляющую при потоке похожей т.н. «конвейерной» работы? И, что так часто является сложностью для управленцев - как грамотно построить взаимоотношения с креативным сотрудником, который не может создавать новое в среде четких инструкций, дисциплины, давления руководства по дисциплине и срокам, а важный для организации результат его работы может зависеть от настроения или погоды за окном?
Бытует мнение, что традиционные директивные методы не работают там, где есть творчество. Действительно, как показывает практический опыт, особенности креативной работы заставляют по-другому выстраивать систему взаимодействия внутри такого коллектива. В чем ключевое отличие управления творческим коллективом от стандартных методов управления?
От менеджера, работающего в творческой среде, требуются особые компетенции, такие как эмоциональный интеллект и гибкость. Он должен уметь так направлять креативного сотрудника в нужную сторону, чтобы сохранялась атмосфера творчества и взаимопонимания, одновременно четко контролировать график выполнения работ, но при этом полностью исключить давление. Он должен уметь организовать работу с заказчиком так, чтобы творческому коллективу не пришлось работать в режиме цейтнота, что неизменно негативно скажется на конечном результате. Задачи руководителя творческого коллектива — организовать эффективную работу креативного персонала, путем создания оптимальных условий для их деятельности, при устранении ограничений, препятствующих продуктивности творческой работы.
Какие же можно выделить аспекты, являющиеся основой для продуктивного союза «управленца» и «творца»?
Одним из основных аспектов эффективного управления является умение менеджера правильно, доступно, понятно и наиболее полно донести до «креативщика» всю информацию о проекте. И акцент здесь ставится скорее не на объем информации, а на основную идею, суть,
При взаимодействии с любым «творческим» подчиненным также недопустимы морализаторство и всевозможные методы давления: накричал, хлопнул дверью, припугнул лишением премии - все это вряд ли сработает, когда речь идет о творческом процессе. Креатив следует разжигать, стимулировать, а не угнетать, оказывая давление на психику. Категорически нельзя принижать личность, творческие способности, оскорблять результаты труда творческого сотрудника, - при этом уместна тактично поданная конструктивная критика и индивидуально дозируемая негативная обратная связь, и при этом необходимо давать ему возможность высказывать свое мнение.
Еще одним важным элементом при управлении творческим коллективом является умение составить правильные творческие тандемы, при условии отсутствия скрытой конкуренции и паразитизма, чтобы творческие сотрудники не гасили потенциал друг друга, а взаимодействия, в том числе и конфликтные, были катализаторами креативных идей и новых решений. Главное, чтобы межличностные взаимодействия креативных тандемов и групп были основаны на принципе мирного сотворчества авторов, при котором достигается максимальный синергетический эффект в коллективных творческих процессах.
Еще один важный момент: между менеджером и дизайнером (если говорит конкретно о дизайне) должен стоять арт-директор. Если менеджер отвечает за соответствие работы коммерческим требованиям (чтобы она продавалась), то арт-директор берет на себя оценку творческой составляющей: качество, аккуратность, чистота исполнения, соответствие задумки (задачи) конечному результату и т.д.
Особенность управления творческим коллективом в том, что творчество и производственный процесс нужно корректно совмещать. В организациях, где параллельно присутствует творческий коллектив и какое-либо производство, часто встает вопрос борьбы с рутиной. Для людей креативных профессий рутина является мощнейшим демотивирующим фактором. Совсем избежать ее получается крайне редко. Для поддержания творческого запала и интереса к работе, многие компании в таких случаях используют различные способы повышения уровня творческой активности: устраивают деловые игры, проводят упражнения и тренинги, регулярные «мозговые штурмы», организуют лекции и мастер-классы лидеров отрасли. При наличии ресурсов, в рамках проектно-производственного процесса также можно инициировать творческую конкуренцию, например, давать в работу нескольким креативным сотрудникам или подразделениям один проект с последующим конкурсным отбором наилучшей разработки.
В коллективах, изначально созданных с целью решать нестандартные задачи, творить, особые роли отводятся одаренным людям. Зачастую одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. При таких существенных различиях с обычным окружением они очень часто пытаются защитить себя через хорошо развитое чувство юмора, игру слов, несообразности, веселые жизненные коллизии, которые многие просто не замечают. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству. Это своеобразная защита тонкой психики одаренных и талантливых людей.
Творчески одаренные, талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к нежелательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Поскольку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто не по зубам коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не понимают, у них проявляется «эффект ореола» — преувеличенные ожидания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение талантливых людей от основной массы работников с другим, более распространенным (например: деловым, инженерным, теоретически-ориентированным) типом восприятия, мышления, другими жизненными ценностями и иными моделями поведения. Вследствие этого, как эмоциональный фон, в коллективе зачастую может присутствовать скрытая недоброжелательность или даже явная враждебность, проявляющиеся через неявный саботаж труда и отказ в содействии между коллегами разных типов психической организации, что значительно снижает результативность общей деятельности. Однако наличие подобных явлений не является жестким законом функционирования смешанных (например: креативно-производственных, научно-творческих) коллективов. Благополучная интеграция творческих сотрудников в смешанный коллектив зависит во многом от внедрения и поддержания руководителем особых аспектов корпоративной культуры, которые учитывают особенности психической организации творческих людей при деловых взаимодействиях.
Культура управления предполагает, что равенство возможностей влечет наиболее полное раскрытие всех возможностей человека. Это не означает, что результаты должны быть равными. Поэтому талантливый человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей.
Одаренные и талантливые работники отличаются разнообразием интересов. Это порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Поэтому им трудно находить соответствие между энтузиазмом и прагматизмом. Такой баланс обретается с практическим опытом и доброжелательным отношением со стороны руководителей. Он должен нести в себе хорошую продуктивность, культуру формирования приоритетов и постановки цели.
Талантливые люди, имея определенную долю упрямства, часто могут получить как выдающиеся результаты, так и встретиться с неудачей. В последнем случае их усиленные эмоциональные переживания могут привести к депрессии, разочарованию в своих способностях.
Деятельность креативных сотрудников может стать важным фактором успеха организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Нестандартность деятельности таких людей также ставит и проблему измерения их вклада в общую производительность организации.
Проблемы руководства творческими личностями существуют не только в креативных компаниях, но и на любом производстве. Например, в отделе маркетинга или продаж, департаменте развития или IT-технологий также работают неординарные, талантливые, творческие люди, и задачи творческого менеджмента заключаются в налаживании взаимодействия с креативными сотрудниками, разрешении возникающих проблем.
Нельзя не согласиться с утверждением, что процесс созидания (креатива) на 90% состоит из рутины, ремесла, которые требуют «Обычного» управления. Но для 10%, на которые приходятся творчество, полет, озарение, находка, безусловно, необходим «творческий» менеджмент.
Некоторые управленцы считают, что творчество не надо стимулировать или мотивировать, это процесс самодостаточный. Но о профессиональном росте сотрудников надо заботиться, творческий процесс стимулировать, отслеживать прогресс и застой, обновлять и усложнять задачи.
Профессиональный управленец творческого коллектива обязан быть реальным лидером в этом коллективе. Недостаточно только должностной иерархии, нужна еще и творческая – в любой момент креативный менеджер обязан составить реальную творческую конкуренцию любому своему подчиненному. Это не значит, что он должен уметь все творческие задачи выполнять лучше, чем специализирующийся на них подчиненный. А вот конечную цель коллективного труда он обязан представлять лучше всех.