Модель представляет систему, объект или идею в очень оригинальной форме, но сохраняет основные черты оригинала.
Необходимость моделирования определяется:
сложность реальной системы;
невозможность экспериментов;
необходимость прогнозирования, прогнозирования, планирования.
Модели в управлении
физическое
Представление исследуемого объекта (увеличенное или уменьшенное) с использованием разных схем.
аналогический
В отличие от физического, он не имеет формы, подобной изучаемому объекту, но имеет характеристики, идентичные отраженным.
математическая
Символично для характеристики системы с помощью различных формул:
Y = X 2 + м 2
Алгоритм моделирования процесса:
Сформулируйте проблему. Суть проблемы, причины возникновения.
Определение основной цели. Чего мы хотим достичь - конечного результата, необходимой информации, затрат, реакции людей.
Проверка соответствия модели.
Различные формы в производстве, небольшие партии и анализ реакции потребителей в случае необходимости, улучшения.
Рационализация основана на рациональных решениях, которые, в отличие от основанных на логике (опыте), не зависят напрямую от знаний, накопленных в прошлом. Рациональное решение принимается по определенному алгоритму, схеме.
Этапы этого алгоритма:
диагностирование проблемы;
формулировка лимитов и критериев;
выявление альтернатив; оценка, выбирая оптимальную альтернативу;
достижение и обратная ссылка.
Давайте внимательнее посмотрим на эти шаги.
Диагностика проблемы. Теория освещает метод анализа ситуации, проблемы. Проблема в том, что первоначальные цели не достигнуты, запланированный уровень не достигнут (качество ниже нормативного, производительность снижается, произведенные товары не продаются и т. д.).
Проблема в то же время - возможность, вариант, потенциальное решение - поиск новых решений, даже когда дела идут хорошо, и запланированные цели были достигнуты.
На этапе диагностики водитель в первую очередь обязан оценить симптомы, признаки «болезни» и факторы, которые ее вызвали, которые повлияли на нее.
Формулировка ограничений и критериев: руководство не может принимать решения из-за внешних препятствий (законов, инструкций), нехватки работников, ресурсов. Серьезным ограничением являются права каждого водителя (ограничены занимаемой должностью). После устранения препятствий лидер должен оценить критерии следующего решения.
Обнаружение альтернатив. Согласно теории, необходимо открыть все возможные варианты, но на практике это не всегда может быть достигнуто. Поиск и выбор всех вариантов занимает много времени, это стоит дорого, из-за этого принимается решение, которое может решить проблему.
На этапе анализа и оценки альтернатив используются шаблоны, стандарты, но также возникают некоторые проблемы: бывают случаи, когда события, факты которых несопоставимы - изготовление телевизоров и ручек; тогда необходимо использовать промежуточные критерии - прибыль, качество, рентабельность.
Если альтернативы были изучены, решение довольно легко выбрать. Однако на практике многое зависит от способностей лидера, его опыта, интуиции, здравого смысла, поэтому часто выбирается приемлемое решение, но не оптимальное.
Принятие решения: эффективность решения может быть оценена после его исполнения, после его принятия исполнителями. Обратная ссылка - это оценка результатов достижения: что мы запланировали и что мы получили, информация подчиненного руководителя.
Некоторые из методов, используемых при принятии решений, включают в себя:
Матрица решений (оплата)
Дерево решений
Алгоритм решения
моделирование
Моделирование и т. д
Далее мы проанализируем матрицу платежей и дерево решений.
Платежная матрица является одним из методов статистического решения теории. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или выгоду, следствие конкретной ситуации в связи с конкретными обстоятельствами. Если бы они были расположены в матричной форме, мы бы получили матрицу оплаты.
Матрица оплаты может использоваться, когда:
Есть несколько (ограниченных) альтернатив, и необходимо выбрать один из них;
Есть неопределенные условия и результаты, последствия решения не могут быть точно известны;
Результаты принятого решения (его эффективность) зависят от выбранной альтернативы и фактических событий, которые происходят в данный момент.
Дерево решений. Решения часто должны приниматься в условиях ряда альтернативных действий, результаты которых являются неопределенными. Кроме того, определенные действия могут повлиять на другие последующие действия, и эти возможные эффекты необходимо учитывать с самого начала.
Деревья решений - это способ выделить такие проблемы, характеризуемые взаимодействием между неопределенностью и решениями типа «время или время». Они представляют собой анатомию последовательных точек принятия решений, последствия которых можно найти на ветвях деревьев. Таким образом, последствия будущих решений можно проследить в обратном направлении, чтобы оценить их влияние на настоящее решение.
Этапы построения дерева решений:
перечисление решений и неопределенностей в хронологическом порядке;
построение дерева с точками принятия решений или узлами и необязательными узлами (рисунок 8.8);
распределение затрат, выгод и вероятностей по разным отраслям;
анализ дерева методом «отката» путем определения затрат и выгод, начиная с конечной точки и заканчивая первоначальной целью на первом уровне принятия решений.
Что касается принятия решений, необходимо учитывать следующие аспекты:
решение - это творческий процесс, в котором участвуют люди, которые будут позитивно или негативно на него реагировать;
не реагирование на решение - это ответ;
для решения проблем существует процесс принятия решений, включающий методы и правила;
общение между людьми, участвующими в процессе принятия решений, является наиболее важным элементом.
Принятие решений не всегда предполагает чисто рациональный подход; иногда процесс принятия решений является интуитивным, хаотичным процессом, который требует гибкости мышления. Следовательно, критерии оценки реализации решения должны быть определены, и тот, который приведет к его выполнению, должен быть информирован. Адекватность решения должна быть проверена, иногда необходимо пересмотреть решение в свете новой доступной информации и внести изменения на лету. Это подразумевает способность справляться с собой в незнакомых ситуациях, учитывая, что во время принятия решения может случиться так, что вся необходимая информация недоступна. Также важно сообщить о решении, учитывая, что любое решение выходит за рамки системы, в которой оно действует, и может быть распространено на другие системы,
Сообщение о решении включает три фактора: передатчик; путь связи; Следовательно, получатель должен убедиться, что все сделано правильно. В то же время необходимо учитывать особую ситуацию принятия групповых решений, ситуацию, которая встречается в различных типах социально-медицинских организаций. Основными вариантами группового принятия решений являются:
решение без ответа, в котором различные идеи предлагаются / представляются, пока одна из них не будет принята без комментариев. Он считается трудоемким методом, который следует использовать только при отсутствии альтернативы;
решение по правилу власти, в котором ответственным является лидер, после прослушивания дискуссий и аргументов, приведенных членами группы. Это быстрый вариант, но это во многом зависит от способности менеджера синтезировать и выбирать подходящий вариант;
решение по правилу меньшинства происходит, когда человек или подгруппа, обладающие полномочиями, решительно отстаивают и поддерживают определенную точку зрения и «заставляют» остальную группу принять свой собственный выбор;
решение по правилу большинства, в котором принимается вариант, поддерживаемый большинством членов группы. Иногда это может отражать большую лояльность и / или личную близость и меньшую согласованность принятого предложения; это может создать напряженность путем индивидуализации двух подгрупп: тех, кто выигрывает, и тех, кто проигрывает;
Решение на основе консенсуса, в котором каждый член группы выражает и поддерживает определенное мнение, принимается путем переговоров по этому варианту, который не вызывает противоречий. Здесь следует иметь в виду, что «ложный консенсус» может быть достигнут, когда некоторые представители группы отказываются от своей собственной версии, чтобы не ставить в невыгодное положение остальных членов группы.
Можно вспомнить основные преимущества группового принятия решений: получение более полной информации и знаний, повышение степени принятия принятых решений и повышение легитимности принятых вариантов. В качестве основных недостатков можно упомянуть: длительное время, необходимое для принятия желаемого решения, давление принятия всеми членами группы определенного решения и, что немаловажно, отсутствие личной ответственности за принятые решения.
На качество решения сильно влияет человеческий фактор; в процессе принятия решений эта сила вмешивается через менеджера и исполнителей. Представляя точку качественного преобразования, решение важно, потому что оно запускает действие; Эффективность управленческой деятельности зависит от качества принимаемых решений. Некоторые решения апеллируют к интуиции и часто основаны на реконструкции аналогичной предыдущей ситуации, другие решения принимаются в результате систематического изучения и анализа проблемы на основе логических рассуждений, что снижает риски и ошибки.
Для того чтобы решения принимались в оптимальных условиях, необходимо поддерживать взаимное доверие, поощрять командный дух и соревнование; необходимо инициировать процесс изменения реальности, материальных, финансовых и человеческих ресурсов. Совершенствование управления, решение экономических и социальных процессов, всей текущей деятельности управления и перспективы связаны - так или иначе - с принятием и реализацией решений.
Скажите, а как вы принимаете решения?