Движение Vision Zero вызывает все больший интерес во всем мире. Сегодня эта концепция становится главным маршрутом, который выбирают международные компании в своей работе в сфере охраны труда, здоровья и экологии. В России пока не все так оптимистично. Эксперты уверены, многие российские компании готовы и хотят применять у себя «золотые правила Vision Zero», но зачастую им банально не хватает информации.
В прошлом году по инициативе генерального директора Клинского института охраны и условий труда Андрея МОСКВИЧЕВА на нашем портале «Труд-Эксперт. Управление» стартовал первый в России информационный проект по Vision Zero. Мы рассказываем, как наши российские компании, лидеры в своих отраслях, проходят этот путь внедрения золотых правил и их интеграции с существующей системой управления, с какими трудностями они сталкиваются и что думают о будущем.
Наши гости — это ведущие эксперты, практикующие специалисты, руководители по охране труда крупных промышленных предприятий. Всех их объединяет одно — вера в концепцию нулевого травматизма, ее поддержка и активное продвижение. Нашим новым гостем стал директор по охране труда, промышленной безопасности и экологии компании АО «Северсталь Менеджмент» Валерий МИНЧЕВ.
— Валерий Сергеевич, как вы реализуете семь золотых правил Vision Zero в вашей компании. Многие компании не присоединяются к концепции, говоря, что они и так это все выполняют.
— Мы полностью разделяем все принципы, которые пропагандирует Vision Zero. На базе этих правил и строим всю систему управления охраной труда на предприятиях Северстали.
— Первое золотое правило говорит о лидерстве. Скажите, является ли важным для вас лидерство, как это правило реализуется в вашей компании, кого вы вовлекаете в программу лидерства?
— Лидерству посвящен любой процесс на предприятии, не важно — безопасность это, производство или любое другое направление. Поэтому это правило «вшито» во все структуры, процессы — во всю деятельность компании. В лидерство вовлечен весь персонал — от рабочего до топ-менеджмента компании, на всех этапах и уровнях. Для этого мы реализуем различные мероприятия, используем всевозможные инструменты.
Cамое важное: любое целеполагание, стратегия или концепция, которые разрабатываются в компании, базируются на фундаменте «культура-люди-безопасность». Мы позиционируем безопасность как основу для благополучного ведения бизнеса. Это продекларировано и в Политике компании, с учетом этого выстроены основные процессы, разработаны инструменты по безопасности.
Если детально говорить об инструментах, один из основных это аудит системы предотвращения происшествий. Он направлен на оценку линейного менеджмента в части вовлеченности и лидерской позиции в вопросах безопасности. Оценивают внутренние аудиторы, не зависимые от службы охраны труда и производственных подразделений
Все строится на принципе: я соблюдаю сам, требую это от других, и я нетерпим к нарушениям. Этот принцип пропагандируется везде.
Аудит состоит из нескольких блоков, первый из которых касается лидерства. В рамках этого блока смотрим, насколько линейные руководители вовлечены в вопросы безопасности, насколько учитывают эти вопросы при планировании деятельности, при разработке мероприятий, как организована в подразделении система обучения и вовлечения персонала в вопросы безопасности труда, как происходят коммуникации.
В отдельных блоках оценивается работа с нарушителями, производственный контроль и работа с рисками. По каждому блоку выставляются оценки, из них складывается итоговый показатель подразделения по охране труда, который входит в KPI (ключевые показатели эффективности) каждого руководителя, начиная от мастера до руководителя предприятия. Аудит — один из ключевых инструментов, с помощью которого мы мотивируем, подталкиваем, поощряем руководителей, оцениваем уровень их лидерской позиции.
Лидерство — это неотъемлемая часть, фундамент. Где лидерская позиция недостаточно сильна, то там «хромают» не только процессы безопасности, но и все остальные процессы.
— Что вы думаете об оценке и управлении профессиональными рисками, которые выделены в качестве второго правила? Что вы делаете в этом направлении?
— Это правило очень важное. Если проанализировать все травмы, которые происходят на предприятии, то мы обязательно найдем три фактора. В одном случае к травме привело нарушение прямых существующих запретов — работник знал об опасности, был обеспечен всем необходимым, но нарушил сознательно. В другом случае травма случилась из-за недооценки риска — работник не знал об опасности или недооценивал её. О травмирующем факторе мы узнали только когда уже произошел инцидент, этот риск мы вовремя и правильно не оценили, не придали опасности значения. Ну и в третьем случае травму спровоцировало состояние работника (болезнь, стресс, выгорание, психологическая усталость и т.д.).
— Какой фактор из трех присутствует больше всего?
— По нашей статистике, 40-50 процентов относится к оценке рисков, 20-30 процентов — нарушение прямых запретов и 5-10 процентов — третий фактор.
То есть половину случаев можно отнести к тому, что мы вовремя не идентифицировали опасность, не оценили ее риски, и, соответственно, не предусмотрели необходимые меры безопасности, не выставили «барьеры». К сожалению, далеко не все работники осознают, что безопасность строится вокруг опасности: нет опасности, нет и безопасности. Для того, чтобы построить безопасность, нужно четко осознавать, где и какая опасность существует, в чем она состоит. Если мы все знаем об опасности, соответственно, мы видим и риски, которые она в себе несет, в том числе скрытые, можем адекватно их оценить, добраться до корневых причин. Именно такие подходы лежат в основе оценки рисков
— Мы логично с вами перешли к следующему правилу, который гласит о необходимости формулировать цели, политики и программы. Как вы считаете, это правильная последовательность?
— По логике очень правильно. Когда мы завершили предыдущий этап, выявили опасности и оценили риски, мы можем адекватно оценить и уровень необходимых ресурсов для управления этими опасностями, выработать адекватные, достижимые или, наоборот, амбициозные цели. При этом необходимо четко понимать, что бесполезно внедрять на предприятии продвинутую, к примеру, систему поведенческих мотиваций, если там не реализованы элементарные требования, например, не выстроена система обеспечения работников СИЗами. Все эти процессы логично вытекают один из другого. И переходить к инструментам более высокого уровня, каким является мотивация, в данном случае может быть преждевременно и нецелесообразно...
Читать далее на сайте: http://www.trudcontrol.ru/press/publications/29378/valeriy-minchev-severstal-vkladivatsya-v-personal-nuzhno-bolshe-chem-v-oborudovanie