В своей консультантской практике мы работаем с множеством разных компаний. Преимущественно, это крупные компании со сложной структурой, обязательно с проблемами (иначе зачем бы мы им были нужны). При этом всегда у наших клиентов есть что-то, на что можно опереться (крутой продукт; заряженное руководство, которое хочет и готово меняться; заряженный миддл-менеджмент; акционеры, наконец).
Но недавно у одного из нас появилась очень интересная возможность - увидеть такую компанию, в которой, по нашему мнению, с точки зрения HR было неправильно все.
Прежде, чем мы начнем рассказ о компании, назовем ее Компания А, пару слов о том, как мы подошли к анализу наблюдений.
В работе с клиентами мы регулярно анализируем компании со стороны HR и смотрим на такие компоненты:
- Стратегия компании
- Организационная структура и процессы
- Должности
- Компенсации
- Культура
- Стили управления (лидерство)
Воспользовавшись тем, что мы могли в течение года наблюдать со стороны за “неправильным поведением в Компании А, мы решили поделиться с вами результатами этих наблюдений.
О компании
Компания А - это малый бизнес, работает в индустрии развлечений. Компанией владеют 3 человека, которые знакомы друг с другом очень давно. В штате постоянно 5 человек, а еще 25 сотрудников приходят работать part-time (на конкретное мероприятие или при необходимости дополнительной загрузки). Продукт компании был создан одним из ее владельцев, который продолжает над ним работать, и именно в нем видит ключевую ценность своей компании. Выручка Компании А исчисляется миллионами рублей в год.
Стратегия компании
Мы, конечно, не ожидали в такой компании увидеть прописанную в виде документа стратегию. Но как оказалось, в Компании А у владельцев нет видения развития своего бизнеса. Приоритет всегда отдается краткосрочному заработку. Инициативы по долгосрочному или среднесрочном развитию легко меняются на возможность заработать быстро на том, что было создано много лет назад. На самом деле, это частое явление среди компаний, которые не смотрят в будущее и не видят себя на этом рынке через несколько лет. А ведь такой подход не только портит отношения с действующими и потенциальными партнерами, но и тормозит развитие бизнеса в целом.
В Компании А мы увидели, что планы действия не строятся на год или хотя бы на полгода. Они формируются не из целей, а из сиюминутного желания кого-то из троих владельцев. Разумеется, сотрудникам никакое общее видение развития Компании А также не доносится. Более того, мы видели, что часто руководители обладают разными взглядами на развитие бизнеса, а друг с другом их не согласовывают. К этому вопросу мы еще вернемся.
Структура и процессы
Компания А строилась стихийно. У владельцев на старте не было идеи превратить дружеское предприятие в стабильный растущий бизнес. Опять же, это довольно частая история, поэтому компании регулярно приходят к пониманию того, что им пора “профессионализироваться” - превращаться из стартапа в стабильный бизнес. Но не в этом случае.
С точки зрения управления процессами в Компании А работает одна простая губительная формула: "Мы всегда так делали - будем делать так и дальше”.
Мы заметили, что некоторыми сотрудниками предпринимались попытки немного настроить рабочие процессы, что-то поменять. Однако без поддержки сверху масштабных изменений рабочих процессов не случится никогда, поэтому в Компании А происходили и, наверное, происходят очень незначительные микроизменения процессов. Поскольку поддержки изменений сверху не было, то изменения в процессах воспринимались сотрудниками, работающими давно, крайне враждебно, потому что нарушали главную формулу "Мы всегда так делали - будем делать так и дальше”.
Интересную вещь мы увидели также с точки зрения распределения зон ответственности. Руководители Компании А, конечно, понимают, что оно должно быть, и поэтому каждый раз новому сотруднику они стараются максимально четко очертить круг задач. Но также среди сотрудников владельцы выбирают того, кто становится “единым окном” по всем вопросам, потому что им с ним удобно/комфортно/не бесит общаться. И именно этот выбранный сотрудник -жертва- становится ответственным по всем рабочим процессам (не важно, какую роль он в них выполняет).
Вот так и получалось, что сотрудник, которого брали в Компанию А для ведения бухгалтерской отчетности, мог стать ответственным также за процесс поддержания офиса в порядке.
Простая губительная формула: "Мы всегда так делали - будем делать так и дальше”.
Надо признать, что на каком-то подсознательном уровне владельцы понимают, что отсутствие на практике распределения ролей в процессах приводит к разным сложностям и проблемам. Поэтому мы увидели, как они предприняли попытку построить матрицу процессов, чтобы сотрудники внутри понимали, к кому с каким вопросом обращаться. Для этого даже был приглашен сторонний консультант, который в течение месяца анализировал роли, которые выполняют сотрудники. Однако благодаря надежной вере в формулу "Мы всегда так делали - будем делать так и дальше” проект решения был мгновенно отвергнут.
Должности и выполняемая работа
Когда мы занимаемся анализом выполняемой в компании работы (в широком смысле этого слова), мы смотрим, зачем существует должность в этой компании, какой ее основной результат, за что она отвечает. В Компании А у сотрудников было очень сильное и крутое ощущение - каждый из них мог сказать: “Я отвечаю за все”. И оказался бы прав.
Например, сотрудник, который отвечал за развитие бренда компании, также выполнял функцию личного ассистента руководства, помощника юриста (занимался структурированием договоров и сам их проверял), вел финансы Компании А (оплата счетов, подсчет бюджета). Офис менеджер помимо поддержания офиса в порядке (в прямом смысле этого слова) занимался дизайном.
У сотрудников было очень сильное и крутое ощущение - каждый из них мог сказать: “Я отвечаю за все”. И оказался бы прав.
Один сотрудник регулярно выполнял работу абсолютно разной сложности: от абсолютно базовой административной поддержки до разработки среднесрочного плана продвижения компании в диджитал.
Вознаграждение
Мы намеренно не пишем слово “компенсации” - оно очень узкое. Мы рассматриваем вознаграждение в более широком контексте, потому что оно включает в себя не только денежные инструменты (зарплата, бонусы, премии, надбавки), но и неденежные (офис, инфраструктура, льготы), а также нематериальные (задачи, культура, поощрение, карьера, обучение и др.).
Ситуация с денежным вознаграждением в Компании А опять же достаточно типична для многих компаний, разивавшихся стихийно.
Не со всеми сотрудниками заключался трудовой договор. Руководство Компании А не задумывалось о том, платят ли они сотрудникам адекватно в сравнении с конкурентами или нет. Сотрудники компании убеждены, что вознаграждение не соотносится с постоянно изменяющейся палитрой обязанностей. Но нам больше всего бросилось в глаза то, что сотрудники, основная задача которых заключалась в базовой админ. поддержке (охрана, перевозка людей), могли получать в несколько раз больше сотрудников, выполняющих работу, требующую высокой квалификации. Пару раз мы видели и такое, что с кандидатом при приеме на работу обговаривались одни условия, но на деле они существенно отличались.
На неденежное вознаграждение обратить внимание тоже интересно. Офис Компании А располагается вдалеке от любого общественного транспорта, поэтому сотрудники добираются своим ходом (на такси или своем автомобиле) без какой-либо компенсации. Разумеется, поскольку офис находится на удалении, то инфраструктуры рядом с ним тоже нет. Можно подумать, что в таком случае в наше время нужно работать на удаленке, и надо сказать, что с кандидатами в Компании А обговаривалась такая возможность. Руководители представляли возможность работать удаленно как одно из преимуществ работы в компании. Однако на деле из-за отсутствия планирования зачастую руководителям требовался конкретный сотрудник здесь и сейчас, поэтому все идеи об удаленной работе быстро сходили на нет. Расширяя тему неденежного вознаграждения, стоит поговорить о самом офисе. К сожалению, состояние офиса оставляет желать лучшего - в частности уборка проводилась один раз в неделю, ввиду того, что бюджет, выделяемый на это, был крайне ограничен. Из хорошего - Компания А снабжает сотрудников всей необходимой офисной техникой, канцтоварами и др.
Из хорошего - компания снабжает сотрудников всей необходимой офисной техникой, канцтоварами и др.
Корпоративная культура
Культура компании - это вещь, которую непросто описать, непросто построить, крайне сложно поменять. Чаще всего в компаниях она складывается стихийно, а затем руководство принимает решение заняться корпоративной культурой системно и начинает ее усиленно менять. В Компании А история с культурой отчасти похожа - конечно, культура складывалась стихийно (конечно, никто не думает о том, что это такое и как этим нужно управлять).
Принято простое общение - сотрудники легко обращаются на “ты” к владельцам бизнеса. В Компании А нет никакого формализма и бюрократии, а руководство всегда доступно для общения (физически). Сотрудники с удовольствием отмечают, что любую проблему можно поднять для обсуждения с владельцами. Диалог начать легко, но руководство воспринимает проблемы крайне тяжело и негативно.
Руководство
Руководители Компании А, хотя и знакомы друг с другом многие годы, практически не общаются друг с другом по рабочим вопросам. Поэтому часто дают сотрудникам противоречащие задачи, из-за чего сотрудники регулярно попадают в ситуации, когда приоритеты меняются многократно или когда совершенно неясно, какая задача является приоритетной.
Мы увидели, что руководство Компании А легко отпускает контроль - дает сотрудникам возможность самостоятельно решать вопросы. И это было бы очень здорово и полезно для сотрудников, но спектр того, что сотрудники могут сделать самостоятельно, а что необходимо согласовывать, не оговаривался. Руководители говорят сотрудникам, что те могут сами принимать решения, но часто спрашивают, почему то или иное решение не было с ними согласовано. Получалось следующее: руководители любят говорить: “Не трогай меня по пустякам”. Но как только им что-то не нравится, сразу же возникает вопрос: “Почему со мной не согласовали?”
На самом деле в этом “отпускании контроля” кроется еще одно зло. Владельцы очень легко отдают и даже “скидывают” ответственность на сотрудников, не вовлекаясь во многие бизнес-процессы. Поэтому когда сотрудник уходит из компании быстро, не всегда передав дела, в бизнес-процессах мгновенно образуется брешь, закрыть которую невероятно сложно, потому что с каждым таким уходом теряется доля важной информации. Интересно, что кандидатам на входе работа в Компании А позиционировалась как “опыт, после которого возьмут куда угодно”, но зачастую сотрудникам, пожелавшим уйти, вслед летели негативные рекомендации.
Руководители любят говорить: “Не трогай меня по пустякам”. Но как только им что-то не нравится, сразу же возникает вопрос: “Почему со мной не согласовали?”
В общении с сотрудниками руководители Компании А старались и стараются балансировать между авторитарным и товарищеским стилями управления. Мы видели, что часто они советовались с сотрудниками, но не менее часто, решение могло быть озвучено с простым аргументом “Это я так сказал”.
Ввиду такого стиля, решения руководства могли меняться по несколько раз в день и часто зависели от настроения владельцев, что превращало работу сотрудников в стрельбу по хаотично движущимся мишеням. Часто владельцы играли в плохого и хорошего копа. При этом разговаривать с сотрудниками матом и доводить сотрудников до слез и нервного срыва считалось нормой.
_________________________________________________________________________________________
Мы не будем делать по результатам этих наблюдений выводов об эффективности Компании А. Но за время наших наблюдений в течение года в компании среди пяти постоянно работающих сотрудников (“головного офиса”) сменилось 7 человек (т.е текучесть составила 140%). Никого из сотрудников, принявших решений уйти из Компании А, руководство удержать не пыталось (ни материально, ни нематериально). Мы лично были свидетелями как огромное количество информации (о договоренностях с партнерами, о каких-то планах или особенностях процессов) было потеряно вместе с этими уходами.
Многочисленные исследования указывают на то, что сегодня руководители по всему миру видят больше ценности в технологиях, а не в людях. Но на самом-то деле именно продуманное управление сотрудниками обеспечит вашему бизнесу стабильность. Компания А сегодня достаточно успешна, несмотря на те проблемы, которые мы описали. И ключевое слово здесь “сегодня”, потому что все то, что мы могли наблюдать, говорит о том, что руководство компании думает только о ситуации здесь и сейчас, а потому дальнейшее развитие Компании А туманно.