Сколько сейчас у компании акционеров?
Девять человек, и ни у кого нет контрольного пакета -- не хочется раскола. То есть вертикаль у нас вроде есть, а на самом деле ее нет. Это сильно помогает. Я видел примеры, когда владелец 70% пакета говорит: «Вы меня критикуйте!» И все сидят, смотрят на него как на придурка. А если меня захотят критиковать – пожалуйста. А пожалеют, так я и не против.
Акции человек выкупает или ему их дают?
Дают. Капиталом признается человеческий профессионализм. И у нас нет ни одного человека, кто был бы акционером и не работал в ЭФКО. Если устал, продаешь компании акции, получаешь свои деньги и идешь отдыхать.
Доли у акционеров не равные, но ни у кого нет меньше 3%, а больше всего у меня -- 28%. Акции – это золотой хомут. Компания работает в среде максимальной конкурентности, у нас рентабельность не 80%, чтобы можно было совершать большие ошибки. Поэтому каждый перспективный сотрудник, который имеет желание стать акционером, должен понимать, что у владельцев много прав, но и много ответственности. Ты обязан в своей деятельности быть лучшим. У нас сегодня 35% нераспределенных акций, и мы не спешим их раздать. Акционером может быть только тот, кто сможет капитал приумножать.
Сотрудник должен сам заявить о желании стать акционером?
Для акционеров нет такого правила. Недавно мы сделали акционером одного менеджера, который этого даже не ожидал. У наших людей хватает взрослости понимать, что акционерам надо пахать в разы больше. Если у высшего менеджера происходит что-то плохое, и ему для решения проблемы не хватает ресурсов, никто не имеет права кинуть на него косой взгляд или трепать нервы. А как только ты стал акционером, весь геморрой -– твой. Беспокойства в разы больше.
Что вы будете делать со своими акциями, когда решите отойти от дел? Отдадите детям?
Ни я, ни другие сотрудники не имеют права передавать акции своим детям. За исключением случая, когда остальные акционеры признают ребенка носителем необходимых предельных компетенций. И детей это стимулирует –- они понимают, что по праву наследования ничего не получат. Вернее, получат, но деньги, а не власть. Пока детей-мажоров в московском понимании у нас нет. Если ребенок не имеет компетенций, не готов взять на себя ответственность, будет ли он счастлив, сев в мое кресло? Он же станет изгоем. Зачем желать своему ребенку такую судьбу? Когда я решу отойти от дел, то продам компании свои акции.
ЭФКО – закрытая компания, но известно об увлеченности ее руководства психологией. С чем связан такой интерес?
С тем, что мы много внимания уделяем людям. Высший менеджмент –- вообще сплошная психология. И психология для нас -– это умение, глядя на человека, с высокой точностью спрогнозировать его поведение в конкретных обстоятельствах и создать условия, при которых этот человек сможет быть счастлив и эффективен в конкретном виде деятельности.
Однако тест MMPI, который вы используете при отборе кадров, считается клиническим и не пригоден для рекрутинга.
Для нас написать характеристику человека – это творческий акт, поэзия. А цифры, которые дает MMPI -– алгебра. Специалист по HR, поговорив с кандидатом, должен сформировать его образ, а потом посмотреть на результаты тестов и уточнить его с помощью цифр. Не бывает правильных или неправильных результатов -- сумма параметров формирует личность, которая в определенном виде деятельности будет счастлива и эффективна или же станет мучиться.
Наша работа с персоналом строится на стыке социального конструирования и психологии. За эти годы мы сотрудничали примерно с 40 докторами наук, а первые шаги делали с Николаем Конюховым, доктором психологических наук, профессором, специалистом по акмеологии. Он почти 20 лет курировал в компании работу с персоналом, только недавно ушел на пенсию.
Если говорить о компании ЭФКО – о чем или о ком вы бы рассказали в первую очередь?
Говоря про ЭФКО, в первую очередь нужно говорить о ключевых сотрудниках – высшем менеджменте и членах совета директоров. Часть из них преимущественно занимаются оперативным управлением бизнесом -- отвечают за направления деятельности, доли рынка, прибыль. А другие, я в том числе, –- за причины конкурентоспособности. Нельзя сказать, что эти два контура полностью отделены друг от друга, просто одни преимущественно занимаются операционкой, а вторые преимущественно отвечают на вопрос «почему компания должна выжить завтра». Одни люди как будто играют разные роли. И для каждой из ролей характерно свое понимание сути стратегии. Мы ведь соревнуемся не с дворовыми командами, а с транснациональными компаниями. Когда речь идет о бизнесе, то стратегия -– это правильно поставленная задача и оптимальное использование имеющихся ресурсов. А как только переходим к причинам конкурентоспособности, то стратегия становится способом действия, когда не достичь цели нельзя, а ресурсов для достижения явно недостаточно. Здесь открывается дверь в мир творчества, сверхэмоционального напряжения, науки. И это разговор, в первую очередь, уже про персонал.
15 лет назад мы еще не до конца осознавали все рыночные вызовы, но уже понимали -- чтобы заниматься стратегией, необходимо создавать специализированные структуры. Компания начала разрабатывать первые учебные программы для подготовки менеджеров. Ключевые требования к специалистам традиционно лежат в области предметных знаний, мы же ставили задачу раскрыть или сформировать «зов сердца». Человек должен захотеть стать созидателем, самореализоваться в конкретном виде деятельности. Когда близкие говорят: «Ты себя пожалей!», а человек отвечает: «А мне нравится то, что я делаю».
К нам тогда приходили мальчики и девочки с головами, наполненными знаниями, но быть социально полезными по результатам труда у них не получалось. Нам нужно было разработать методологию, чтобы определять и измерять любовь человека к профессии, чтобы люди не мучились на нелюбимой работе.
Все ли ваши менеджеры умеют определять этот «зов сердца»?
Нет. Мы делим власть в компании на три уровня. Первая и самая низшая -– административная. Такие менеджеры -– мы называем их «лавочниками» –- умеют только командовать: я начальник, ты дурак. Им нужны не умные, а те, кто подает патроны.
Есть руководители с более сложным представлением о природе экономической эффективности социальной структуры, это мотивационная власть. Они управляют сотрудниками через понимание их мотивов, рациональных и иррациональных. Например, знают, что для успешного выполнения работы, особенно творческой, сотрудник должен быть счастлив. Предположим, если человек скромный, застенчивый, усидчивый, и кропотливый, а ему предлагают вести коммерческие переговоры, где нужно эмоционально давить на собеседника. Руководитель, который предложил ему такую деятельность, просто дурак. Почему говорят, что рабский труд неэффективен? Потому что у человека не удовлетворены эмоциональные потребности. А вовсе не из-за того, что у него «раб» на лбу написано.
Власть третьего уровня -- концептуальная. Когда руководитель собирает сотни или даже тысячи разных людей воедино. Он должен предложить идею, которая ответит на вопрос – почему данная социальная структура будет эффективной, за счет каких причин, и как сделать так, чтобы выстроенные в коллективе отношения позволяли развивать социальную систему и удовлетворять внутренние потребности сотрудников. Но чтобы создать такую модель, нужно постоянно искать причины конкурентоспособности компании.
Где и как вы их ищете?
Многие руководители попадают в ловушку «простоты», оценивая свою работу по таким показателям, как объем продаж, доходность, доля рынка, то есть фокусируют все свое внимание на них, как на главных причинах. Но у всякой социальной системы есть жизненный цикл -- в ней накапливаются настоящие драйверы развития (идеи, технологии, люди), которые через какое-то время могут «угасать». Внешне это может быть незаметно -- подразделение план выполняет, люди улыбаются, здороваются, что еще надо? Падение обнаружится, когда драйверы уже на 50-60% износятся, а кое-где и загниют. Чтобы эту гниль перестраивать, потребуется кризисный менеджмент. Поэтому самый важный показатель -- здоровье социальной системы, от которого зависят финансовые результаты.
Анализировать здоровье системы трудно. Люди, которые приходят с рынка, не привыкли заглядывать в глубину. Мы им рассказываем о своем подходе -– у нас это называется организационно-предметный аудит. Руководитель не спрашивает про показатели, а задает вопросы о том, почему ваше подразделение побеждает, и как будет побеждать дальше. Вы увидели новые драйверы, причины побед есть? Или вы одни и те же оседлали? Это неудобная вещь, эмоционально затратная, но без нее компания угаснет.
Приведу пример. Мы производим хорошие жиры, создали сервисную службу, технологии, завоевали рынок по всем ключевым направлениям. Но ведь остальные тоже не спят, они подтягивают качество, и завтра мы свою доходность можем потерять. Вот для чего нужны инновации -– мы сегодня формируем причину завтрашних побед. Так что мы как огня боимся ловушки простоты.
У вас есть представление о драйверах развития компании в будущем?
На компанию можно смотреть по формальным показателям, а можно по-другому – через призму того, какими причинами определяется ее жизнеспособность. Разница в причинах и определяет жизненный цикл компании. Сегодня одни причины являются драйверами, завтра другие. И если компания сможет правильно определить причины своей жизнеспособности на данном цикле своего развития, то сможет спокойно дожить до следующего кризиса. Поэтому, анализируя и моделируя будущее компании, мы взаимодействуем с понятием «время». Сначала скажу о нашем прошлом. 15 лет назад учебный центр компании предлагал модель рекрутинга, отбирал тех, кто нужен ЭФКО. Для разного персонала и разных структур нужны свои системы мотивации. Бизнес-администрирование, формализованные отношения, бюджетирование, клиентоориентированный менеджмент -– всему этому обучали в учебном центре.
Но не успели мы оглянуться, как все перечисленное ушло на второй план. С развитием конкурентной среды стало понятно, что это всего лишь квалификационный минимум. Компания растет, среда усложняется, а мы на сегодняшний день зачеты перед судьбой не по всем предметам сдали. Есть то, чем можем гордиться, и есть над чем работать и работать
Раньше компания занималась брендами, сейчас -- жизненными циклами продуктов. Раньше в центре внимания был рекрутинг и система мотивации, сегодня -- управление человеческим капиталом. Кроме того, появилось понятие «управление инновациями». В условиях глобальной конкуренции всегда есть соблазн создать местечковую систему, а не вписываться в мировую. Глубокого понимания основных драйверов мировой инновационной деятельности у нас не было, но хотелось все построить «на уровне». И мы приняли решение рассматривать инновации как глобальный проект. Создали фонд, лаборатории. Но главное -– построили концепцию.
Мы всегда считали, что «пищевка» -- консервативная сфера, и мы в ней в безопасности. Вершиной инноваций считали предельную алгоритмизацию и цифровизацию и думали, что будем заниматься этим до пенсии. И ЭФКО жила бы счастливо, если бы не начала вписываться в глобальную мировую систему.
И какие открытия вы сделали на глобальном рынке?
Выйдя в открытый океан глобального инновационного рынка, мы увидели, что там совсем другие волны, ветры, опасности. Достаточно взглянуть в прогноз о будущем пищевой отрасли. Какое-то время мы переживали шок от этого знакомства. А потом пришлось перестраивать восприятие мира.
Наше смирение мы начали с анекдота. Квартира. Телефон. Звонок: «Петрович дома?». Отвечают: «Петрович еще дома, но венки уже вынесли». Понимаете, мы тут будущие прибыли делим, стратегии разрабатываем, виллу присматриваем где-нибудь в Италии, а наши венки уже вынесли, мы этого просто еще не знаем.
Завтра не будет нужна ни наша соя, ни подсолнечник, ни мясо. Мы думали, что искусственное мясо будет хоть хуже обычного и станет продуктом для бедных. Но нет, обиднее всего, что оно похоже даже качественнее натурального, поскольку без гормонов и антибиотиков.
Наше знакомство с глобальной системой инноваций – это взгляд на венки, которые выносят. Единственный вариант что-то этому противопоставить, пока идут переходные процессы -- успеть создать научные школы, потому что в инновациях фундаментом всего являются глубокие предметные знания. В инновациях важно всегда быть впереди всех, нельзя удержать лидерство никакими патентами.
Какие еще два вызова стоят перед компанией?
Второй вызов -- самый плохой, и на него мы не можем повлиять. Финансовый капитализм, при котором ставка рефинансирования ЦБ десять лет отрицательная плюс сумасшедшие цифры накопленных долгов не сомневаюсь, нас ждет не просто циклический кризис, а кризис общественно-экономической формации. И все это связано с третьим вызовом.
Современная политическая философия, которая оперирует категорией времени, говорит о том, что общество меняется. Сначала был премодерн, потом модерн, постмодерн, а что будет дальше? Никто ничего не говорит, только рассказывают страшилки. Я читал работы сибирского мыслителя Александра Кашанского, который предложил идею супермодерна и наполнил это определение своими смыслами.
В модели постмодерна в центре всего стоит человек и его желания, а это значит, что научное мнение перестает существовать. Сколько людей -- столько мнений, и все равнозначны. В каждой голове своя собственная истинная реальность. Состояние общества, наполненное подобными персонажами, называется информационной сингулярностью, и для нас это самый большой вызов на сегодняшний день.
Наши конкуренты, крупные транснациональные компании, нашли решение этой проблемы. Их персонал разумно эффективен, счастлив, имеет высочайший уровень лояльности. Одни люди в ТНК успешно работают в условиях постмодерна, другие умеют воспроизводить персонал и строить социальные системы.
А вы в ЭФКО этого не умеете?
Мы пытаемся всех загнать или удержать в модели модерна. Стремимся опираться на научное знание, которое является мерилом всего, и всегда хотим договориться между собой. В нашей культуре фраза «Платон мне друг, но истина дороже» -- главный лозунг предателей. Если Платон тебе друг, и у тебя есть истина, брось работу и пойди с Платоном пивка попей, но договорись. А в условиях постмодерна это неимоверная глупость. Тебе эта вещь кажется синей? Хорошо. А тебе красной? Прекрасно, я твою точку зрения уважаю.
У моей бабушки была присказка. «Вань, ты девок любишь?» «Люблю». «А они тебя?» «И я их». Причина и следствие в голове не уживаются, но никакого диссонанса нет. Это и есть постмодерн. Человек хочет признания, статуса, денег, принцессу плюс супермашину и яхту. А учиться не хочет. «Если ты не будешь учиться, значит, ты не хочешь денег?» «Нет, денег я хочу». Поэтому мы свою компанию осознанно удерживаем в условиях модерна. Говорим: хотите многого достичь -– надо многому учиться. Это нелегкое дело. Успех и дорога к нему в диалектической логике связаны.
Но транснациональные компании эффективны, и многие копируют их HR-технологии.
Это правда, ТНК сумели создать систему зарабатывания денег и не пытаются научить своих сотрудников жить. Обещают сделать людей счастливыми – и делают. Сотрудник может не иметь глубоких предметных знаний, но будет эффективен и успешен.
К нам как-то пришел человек из великой компании, где он руководил R&D. Как мы только его не проверили, о чем только не поговорили, и кажется, обо всем договорились, но нам и в голову не могло прийти, что он не знает химию, технологию, продукт. Ты руководишь разработчиками и даже элементарных знаний не имеешь. Но в условиях постмодерна это не стыдно. Он смотрит тебе в глаза и говорит: я «лидершип»! А мы в компании вбиваем людям в голову, что легитимность власти обеспечивается, когда ты имеешь право поощрять, наказывать и являешься экспертом в той области, за которую отвечаешь. Что может «лидершип»? Только давать указания. В постмодерне отказ от профессиональных знаний –- на уровне убеждений. Человек искренне верит, что так правильно, а значит, он недоговороспособен. Наша компания к такому не адаптирована, к сожалению.
Теоретически мы можем повторить подвиг транснациональных игроков, глубины предметных знаний нам хватает. Но тогда компания будет догонять, а догоняющие не побеждают. Второй вариант -– все продать и разбежаться.
И какой вы видите выход?
Мы это долго обсуждали, но все споры прекратились, когда появился искусственный интеллект. Он не стучится в дверь, а уже пришел. Мы погрузились в эту область знаний, а когда вынырнули, стало понятно, насколько ИИ мощный ресурс. Теперь стоит вопрос: как подготовить человека, который в будущем станет партнером или хозяином для ИИ? Перед которым искусственный интеллект склонит голову. Этим мы сегодня и занимаемся, наша задача -– из модерна перепрыгнуть постмодерн и попасть сразу в супермодерн.
У нас есть лаборатория ИИ, и это не дань моде, только докторов наук там 9 человек. Мы умом и чувствами пытаемся объять ИИ. Наша задача – подготовить людей, для которых ИИ не является вызовом, а чтобы их собственный интеллектуальный потенциал позволял бы быть партнером ИИ, а не его «рабом», и не «танцевать вокруг него танец с бубном».
В условиях близости к информационной сингулярности мы радуемся ИИ, потому что это шанс таким как мы, а не ТНК. Им с их «лидершипами» будет тяжко, а у нас есть хотя бы надежда, потому что наши люди привыкли по-сложному думать и для них любая сложность является естественной.
Как подготовить таких людей с высочайшей эффективностью? Считаем, что это возможно. Но для этого человеком должны двигать принципиально иные мотивы, чем жадность и тщеславие.
Когда в 1990-е годы наступил капитализм, оказалось, что человек, обуреваемый идеей личной доходности, экономически и социально результативнее советского человека.
Вашими сотрудниками тоже движут жадность и тщеславие?
А кто без греха? Я точно не образец скромности.
Но мы задались вопросом - есть ли шанс, что какой-то катализатор увеличит эффективность деятельности в разы, по сравнению с жадностью и тщеславием? И оказалось, что есть. Ответ мы нашли, как это ни странно, в ВШЭ, где, казалось бы, жадность и тщеславие как драйвер развития не оспаривается. В свое время мы познакомились с заведующим кафедрой психофизиологии НИУ ВШЭ Артуром Лебедевым. Он, опираясь на теорию нейронных ансамблей академика Михаила Ливанова, создал научную базу, позволяющую прийти к выводу, что человек с совестью на порядок интеллектуально мощнее и конкурентоспособнее жадного и тщеславного. Под интеллектуальностью мы понимаем формирование эмоционально-чувственных образов, интуицию, выстраивание сложных моделей и решение задач по оптимизации.
То есть вы делаете ставку на людей с совестью?
Мы используем классификацию, которая делит людей на два типа – рационально-достиженческие и эмпатичные. Человек первого типа пытается удовлетворять свои потребности через накопление личного капитала. У него есть деньги, он на них найдет себе консультанта, советника, врача, воспитателя детям, отправит их в Англию.
Эмпатичные другие. Если со мной что-то случится, я обращусь к кому-то из партнеров, я не надеюсь на свои деньги. В момент кризиса звонишь тому, кто тебе эмоционально близок. И ты бессознательно реализуешь такую же модель в компании. Это иная форма организации жизни, из Москвы такое сложно понять.
Для эмпатичных деньги важны, но это не самое главное. Мотивировать их можно только за счет общественного мнения и статусно-ролевой позиции.
Есть разные концепции мотивации. Например, Владимир Герчиков выделил люмпенский тип – это люди, и таких в России около 30%, которым не нужны ни карьера, ни деньги. Как их побуждать к ударному труду?
Нормальные они люди. Еще неизвестно, кто нормальнее -- люмпены или те, кто сломя голову бежит куда-то. Мы знаем, как из люмпенов сделать руководителей компании, и не умеем готовить их из лучших выпускников ВШЭ. Знаете, сколько мы потеряли времени и сил из-за талантливых мальчиков из «вышки»?
ВШЭ –- это собирательный образ престижных вузов?
Да, я имею в виду элитные московские вузы. Хорошие у них выпускники, кстати. «Мясокомбинат?» «Я!» «Песчаный карьер?» «Я!» «Уголь грузить?» «Я!» Это же золотые люди. Глаза горят, есть желание и интеллект. Совсем другое дело -- тот, кого вы назвали люмпеном. «Вася, ну пойдем?» «А че?» «Ну надо, ты же понимаешь?» «А надо?» Конечно, берешь на работу того, у которого глаза горят. Мы их взяли много в свое время, и это была кадровая ошибка. Человек приходит на стартовую позицию, потом вторая ступень, третья. Что-то накопил, машину купил, строит дом, думает, какие бенефиты и удовольствия получит в будущем. Это же нормально? Да. Компания хорошо платит, квартирка есть. Купит вторую, сдаст в аренду. А теперь скажите: он с тем же участием будет служебные вопросы решать или уже с меньшим?
Лидерство, лояльность компании – это не результат труда, а эмоциональное состояние человека. Проводишь совещание с тем, кто достиг статусно-ролевой позиции, рассматриваешь сложные модели, а эмоционального вовлечения у него нет, голова занята другим. Но самое страшное начинается, когда такие люди попадают в совет директоров и становятся акционерами. Они пытаются уменьшить риски, формируют групповые интересы и начинают корпоративную войну. В этот момент на компании можно ставить крест и венки выносить.
А эмпатичный человек готов признать общее выше частного, служить этому общему и думать, что из него ему достанется часть. «Люмпенов» трудно расшатать, подготовить, сформировать мотивы. Но для них служить общему — нормально. Рационально-достиженческому типу общее нужно только для того, чтобы максимально удовлетворять личный интерес.
В личных карточках ваших сотрудников есть такие показатели, как эмпатия первого и второго рода. Что это такое?
Эмпатия первого рода -– способность чувствовать других людей и использовать это в своих интересах. Такой человек может вовремя согласиться, поддержать, но последнюю рубашку с себя не снимет и на своем настоит. А эмпатия второго рода -– принятие чужой боли как своей.
Продажникам нужна эмпатия первого рода. Они должны продвигать жиры, с которыми клиенты могут создавать отличные продукты и бренды. Представим себе продажника с глубоким чувственным восприятием, который посмотрел на клиента и решил, что тому пока рано решать сложные задачи, пусть купит что-то попроще. Или дает ему рассрочку. И с подобными установками у нас бы работал весь отдел продаж. Такой персонал много продаст? Если бы у нас работали люди, которые не знают меры в проявлении своего сочувствия, для компании это была бы однозначная уязвимость.
А люди с эмпатией второго рода вам нужны?
Если в основе бизнеса -– сложные социальные системы и нужно создать, например, коллектив брендинга, который умеет тонко чувствовать целевую аудиторию, определять ее эмоциональные и рациональные потребности, то тут эмпатия второго рода нужна как воздух. На фокус-группе надо не просто задать вопрос и посмотреть реакцию, но и постоянно поддерживать коммуникацию с респондентами. В нашей стране 60-70% населения –- эмпатичные люди, они хотят душевного разговора. И в процессе фокус-группы такие люди чувствуют, если маркетолог замкнут на себя.
Менеджеры с эмпатией второго рода эмоционально уязвимы. И мы делаем все для того, чтобы они осознали свою уязвимость и умели ей управлять. Когда это уместно, они должны быть контактными, участливыми, искренними. А когда нет – «иголки под ногти загонять» без всякого сочувствия. Например, у нас бренд-менеджеры одновременно являются и директорами по продукту. Если они выполняют функции бренд-менеджеров, то им нужна эмпатия второго рода, а когда надо требовать исполнения обязательств, то первого.
Кто-то из ваших сотрудников сказал нам, что личные компетенции человека для компании важнее профессиональных. Это действительно так?
Если продажника все устраивает -- он зарабатывает, приносит пользу -- зачем нам лезть в его личностные компетенции? Другое дело – менеджеры на заводах высшей категории взрывоопасности с большой численностью персонала. Там руководитель без эмпатии –- это вред человека самому себе. И мы в нем пробуждаем интерес к подчиненным. Спрашиваем его о бытовых условиях сотрудников, уровне удовлетворенности зарплатами. Часто не знает. Тогда мы проводим тренинг на солидарность: давай разберемся, кто у тебя работает, какие у них условия, что у них на душе? Мы не хотим, чтобы на производстве случилось ЧП, поэтому управляющая компания формирует у руководителей социальную инерцию, объясняет: «Вам выгодно, когда ваши первые помощники всем довольны». Гендиректор должен быть внимателен к эмоциональному состоянию подчиненных. Это личностные компетенции, а не профессиональные, и если у руководителя они есть, у него на заводе благополучие.
Как вы определяете, кто из кандидатов может стать высшим менеджером компании?
Один из способов -- программа, которую мы называем «целуйте сопливых». Я часто встречаюсь с ректорами региональных вузов, и они обычно говорят: «Ты у меня заберешь лучших выпускников». А я отвечаю: «Да, заберу, но только наше с тобой представление о лучших принципиально отличается. Если я покажу тех, кого мы выберем, вы надо мной будете и смеяться, и плакать: обанкротятся, дурачки». Но мы-то знаем, что делаем. Мы выбираем людей с депрессивной реакцией, не нашедших себя в жизни, с внутренней болью. Сочувствующих. И никаких горящих глаз.
«Депрессивные» -– это метафора?
Нет. Все менеджеры, с которыми вы в компании общались – в прошлом депрессивные. У них интеллекта выше крыши, но поначалу это такие бизнесмены, что плакать хочется. Они себе не представляют, что на ком-то могут заработать, не знают свой потенциал. Их мамы приезжают на наши дни открытых дверей в вузы и смотрят на меня как на дежурного клоуна. Как так: той, которая и 18 тыс. руб. не могла заработать, мы сразу даем зарплату не меньше 60 тыс., обставленную квартиру, машину. А если нет водительских прав, то и личного шофера.
Вы даете машины всем, в ком видите будущих менеджеров? Даже если они приходят на стартовые позиции?
Да, у нас все ими заставлено. Три стоянки. Но это никакая не благотворительность. Мы понимаем, что за пять лет с высочайшей вероятностью человек 500-800 тыс. будет получать. И не подачки от компании, а то, что он заслужил, и компания гордится тем, что такие люди у нас работают.
Депрессивные реакции –- это главное, на что вы смотрите при отборе? Или важны другие критерии? Все-таки у вас бизнес-структура, а не неврастеническое отделение.
Смешно или грустно, но при отборе один из критериев -- наличие депрессивных реакций. Ребятам, которых мы отбираем, 20-25 лет, и они станут высшими менеджерами компании. Их эмоционально-чувственное восприятие находится на высочайшем уровне. Они ранимы, их легко обидеть взглядом, жестом, эмоцией. Вы можете себе представить, что ребят из Маккинзи с горящими глазами обидит чей-то взгляд? А эти -- тонкокожие. Они сразу считывают эмоциональное состояние другого человека. Их депрессивные реакции – это следствие той жизни, в которой живем. В которой люди с совестью себя не находят, не могут быть успешны, так как не готовы идти по головам, не имеют амбиций, они неконкурентоспособны.
Можно сказать, что 60-70% эмпатичного населения –- неправильные люди. А можно и по-другому: неправильные –- это активная прослойка, навязавшая модель, в которой эмпатичные чувствуют себя предельно неуютно. Мы умеем работать и с теми, и с другими. Но только акционерами можем воспитать «сопливых», но не можем выпускников «вышки».
Вы берете на работу молодых людей в депрессивном состоянии из регионов. В основе их лояльности -– благодарность?
Нет, это не так. Когда они приходят, им сразу говорят, что в компании необходимо поддерживать разумный уровень конфликтности. Нам не нужны холуи благодарные.
Что значит разумный уровень конфликтности?
В психологическом профиле наших сотрудников есть показатель интроверсии и экстраверсии –- один из признаков, как человек воспринимает информацию. Чем выше экстраверсия, тем хуже доходят смыслы -- как до жирафа. Вот у вас, журналистов, шеи короткие, вы сразу все схватываете. А если человеку с длинной шеей говоришь «мы с тобой договорились о том-то» и он искренне поддакнет, то это ничего не значит, ведь смысл до него не дошел. Такие никогда не будут конфликтовать. А если интровертам не понравится смысл, они его сразу «выплюнут». Они не умеют поддакивать, и став профессионалами, свое мнение защищают. Это очень хлопотные люди.
То есть они спорят?
Конечно. И часто их нельзя убедить словами. Как-то говорю молодой сотруднице: «Ты же очень перспективная, почему не находишь в себе силы?» «Я в себя не верю». Думаете, словами тут можно переубедить? Отправили ее в Милан, на съемки нашего рекламного ролика с участием специалистов мирового уровня. Она смотрит на ребят, которые в ЭФКО пришли всего на год-полтора раньше ее, насколько к ним уважительно относятся. Это заставляет ее думать.
Эти ребята боятся поверить в сказку, потому что за спиной у них непростой опыт. Но если поверили, то становятся боевой машиной, работают на полную мощность. Они не нам, а себе доказывают право на жизненный успех.
У вас есть программы адаптации для новичков?
Да, две программы ассимиляции –- формальная и неформальная. В креативных подразделениях у бренд-менеджеров, например, есть «куражная группа». Они снимают рекламный ролик, сами в нем играют, тестируют. Мы наблюдаем, насколько эффективно они держат эмоциональный каркас и могут управлять своим состоянием. На этом этапе они понимают, что уныние -– смертный грех. Если ты пришел на работу уставший и тебя обуревают сомнения, то зачем ты пришел? Взялся быть командиром -- будь им.
Потом они говорят: все так, но мы ж здесь под руководством более взрослых, они талантливые, а мы-то кто? И начинается следующий этап –- истории успеха. Можете общаться, спрашивать. А потом им показывают их личные карточки и карточки начальников, и они должны за счет глубоких предметных знаний в области социального конструирования понять, почему им дают машины. Наши действия не имеют никакого отношения к благотворительности. Это сплошная стервозность, эгоизм и рационализм. Нам нужны те, кто завтра будет руководить. И они погружаются в мир знаний.
По самым сложным дисциплинам формируются смешанные группы из эмпатичных и рационально-достиженческих. И тут первые видят, что те, кто в себе уверен, не такие уж успешные в по-настоящему сложных видах деятельности! Потому что там обязательно предполагается необходимость эмоционально-чувственного моделирования поведения других людей, а рационально-достиженческий человек к этому не способен, так как он только о себе может думать!
И что им дает это понимание?
До эмпатичных доходит, что мир устроен не так, как они думали. Не рационально-достиженческие их должны жалеть, а наоборот. И «сопливые» начинают учиться конструировать социальную среду, в которой рационально-достиженческие будут предельно эффективны. На этом этапе у них формируется социальная ответственность.
После обучения они проходят тесты. И куда наша депрессия делась? Теперь главное, чтобы крыша не съехала от величия.
Сколько сотрудников в месяц вы набираете?
В компании есть 35 человек, которые занимаются эксклюзивным рекрутингом, еженедельно просматривают примерно тысячу резюме по всей стране. Двух-трех человек приглашаем на тестирование. В месяц набираем 3-5 сотрудников предрасположенных к тому, чтобы вырасти в высших менеджеров. Сейчас в этом контуре работает больше 50 молодых ребят.
Во время экскурсии по компании мы видели «Отчет о перспективности сотрудников» с оценками и комментариями руководителя о слабых местах подчиненных, вывешенный на всеобщее обозрение. Это не наносит душевную травму чувствительным интровертам?
Это отчеты о людях, которые уже поработали в компании, осознали свои перспективы, напитались силой. Когда люди к нам приходят, мы их спрашиваем: «Хотите развиваться?» «Да». «Хотите быть жизненно успешными?» «Да». «Вы готовы стать чемпионом по многоборью? Осознаете, что развитие человека –- это и обретение нового, позитивного, и избавление от негативного?» Мы указываем на их слабые места и помогаем это исправить. У нас нет задачи делать людям приятно, и сами они не хотят «приятно». Кто-то им должен помогать. Оценки, которые вы видели, носят эмоционально-чувственные перспективы изменения статуса. Люди видят, что написано в их личном деле: перспективный, сомнительно перспективный или мало перспективный. И для них это важнее, чем получать 60 или 500 тыс. руб. Это самоощущение себя: кто я в этой жизни?
Вы этот метод – управление через общественное мнение – взяли из опыта работы с крестьянами? В соцсетях до сих пор гуляет ваше старое интервью «Что подумает сосед Василий».
Конечно, это оттуда. Мы же все крестьяне, и я тоже, просто нарядились в пиджачки. Помню, в советские времена в деревне мне купили пиджак в серенькую точечку и брюки другого цвета. Я оделся, вышел на улицу. Подзывает меня соседка тетя Маня и начинает посреди улицы штаны трогать и комментировать: «Валерка, а что, у тебя родители такие бедные, не могут нормальный костюм купить? Это одной марки?» Просто она считает, что имеет право забраться в мои неправильности, сформулировать свое мнение и что-то подсказать.
И вы в компании то же самое делаете?
Согласен. Но мы создаем людям мотив. Они могут выбрать дорогу в компании на ближайшие 5-7 лет, или не делать этого. Хотя отказаться сложно, ведь в нашей стране даже самая высокая зарплата не решает проблемы старости. Они осознают, что у них не так много времени.
У некоторых критериев в «Отчете о перспективности сотрудников» необычные названия -- например, «вид веселый и придурковатый», вы тоже используете эту фразу в речи. Это о чем?
Наши программы развития эмоционально затратны, поэтому ко всем своим способностям, добродетелям и желаниям надо относиться с долей иронии. Иначе поломается человек, как спичка. Нужно иметь вид веселый и придурковатый, выражаясь бытовым языком. Говоришь: «Ну Вася, что же ты напортачил?» «Валерий Николаевич, это же наше обычное состояние!» Вместе посмеялись, и все напряжение и конфликтность ушли. Человеку и так тошно, зачем его доставать? Вы обратили внимание, что в отчете первым пунктом идет «доброжелательность»? Мы считаем, что насупленный взгляд, сосредоточенное лицо, целеустремленность – признаки опасности. В таких случаях надо или срок обучения увеличивать, чтобы человека в стресс не вгонять, или вообще расставаться.
Вы лично смотрите эти отчеты?
Менеджеров оценивают каждую неделю и сообщают мне, где все хорошо, а где не очень, но справляются сами. А если появляется неудовлетворительная оценка, то председатель совета директоров должен срочно вмешаться. Потому что есть угроза или угробить человека, или потерять. Это SOS. Бежишь, разговариваешь.
ПОДЗАГОЛОВОК ГЛАВЫ
Нам рассказывали о жестком распорядке дня в вашем учебном центре. Подъем в 6 часов утра, зарядка, отбой в 22 часа. Какой в этом смысл?
У нас учатся те, у кого есть амбиции, силой никого не загоняем. Они понимают, что для достижения более высоких позиций им придется очень быстро сформировать много новых компетенций, личностных и профессиональных. Высший менеджмент -– это многоборье. Почему-то считается, что для получения результатов в спорте надо перетерпеть боль, пролить пот, кровь и слезы. А чтобы стать высшим менеджером, можно посидеть на лекции, не выспавшись после клуба, попивая коньячок: «Ну расскажите мне что-нибудь интересное». Созидательная деятельность высокого результата не может быть без эмоционального напряжения, когда нервы лопаются и силы на пределе.
Есть непопулярная сегодня истина: без труда не вытащишь и рыбку из пруда. Одни люди рационально воспринимают методы достижений, а другие нет. Поэтому в личных карточках наших сотрудников есть шкала «гармония радости» и «гармония страданий».
Какое отношение «гармония радости и страданий» имеет к работе?
Эти шкалы показывают, как человек относится к своей жизни. Если для него это вечный праздник, то мы не имеем права его омрачать. Когда мы просим такого человека выучить программу аттестации или развития, у него это вызывает дискомфорт и стресс. Люди с «гармонией радости» справедливо предъявляют претензии: «Вы что, издеваетесь? Хотите, чтобы мы это все читали?» Такой человек попросил бы магнитофон, который можно включить, пока спишь, и во сне учиться. И чтоб потом не требовали результат.
А кто-то говорит: я с радостью отдохну и повеселюсь. Но я понимаю, что для того, чтобы чего-то в жизни достичь, придется испытать напряжение, заставлять себя.
Почему у вас менеджеры, получившие четверку на экзамене в учебном центре, отправляются мыть полы?
Полы моют только самые амбициозные и «безбашенные», изучившие психологию и нейрофизиологию. Вот вы попробуйте написать статью, которая вам неинтересна. Дофамина и серотонина не хватает, и вы не можете себя заставить. А скажите себе «я буду мыть полы в городском туалете, пока статья не получается». Увидите: после четвертого-пятого раза сядете, и рука сама начнет писать. Так формируются метапрограммы избегания: чтобы то, чего тебе не хочется, сильно-сильно захотелось. Особенно в творческой работе это очень полезно, когда вдохновение не приходит, а делать надо.
В ваших корпоративных правилах есть такие: «Недостаток совести компенсируется страхом» и «Зло не наказуемое имеет свойство множиться». Прокомментируете?
А вы с этими утверждениями не согласны? Там, где можно, мы стараемся избегать наказаний. Но если человек хочет развиваться, действуем по-другому. Формируем нужный чувственный опыт (например, лишаем премии), чтобы человек подумал. Он же рискует и компанией, и людьми. У нас на производстве высшая категория взрывоопасности -- кто-нибудь побалуется, и так жахнет, что снесет полгорода. У нарушителя либо формируется раздражение из-за того, что все вокруг плохие люди, и тогда он пишет заявление об уходе. Либо он вынужден рационализировать -- сначала обида, потом осознание своего поступка. Но все это работает только вместе с правилом четырех.
Что это за правило?
Мы имеем право предъявить человеку претензию, если его проступок соответствует четырем условиям. Первое: задача, поставленная сотруднику, описана словами, рождающими чувственный образ. Второе: этот образ имеет количественно измеряемые параметры. Не просто «рой траншею», а «копай отсюда и до сих пор, на определенную глубину». Третье: руководитель должен обеспечить подчиненного ресурсами, например, дать ему лопату или экскаватор. И четвертое: с человеком договорились, сколько он получит. Только если каждое из условий соблюдено, с сотрудника можно спрашивать за результат. А если хоть одна галочка не стоит, вся ответственность переходит к руководителю -- это он выстроил неэффективные отношения.
ПОДЗАГОЛОВОК ГЛАВЫ
Правда ли, что любой человек в компании может заявить о своем желании продвинуться в карьере, и ему обязаны предоставить такую возможность?
Да, у нас есть система гарантированного карьерного роста. Любому, кто хочет продвинуться, мы обязаны предоставить статусно-ролевую позицию. И это зависит только от учебного центра. Люди, которые нам нужны, не умеют подлизываться к начальникам, они служат делу, и мы не можем ждать рекомендаций от их руководителей. Когда человек заявляет о своем желании, его приглашают в учебный центр и договариваются о взаимных обязательствах -– какие навыки он должен приобрести, где их подтвердить, к какому времени. Руководитель дивизиона потом обязан предоставить ему статусно-ролевую позицию, и если не сделает этого, то будет уволен.
Если все захотят повышения, где вы возьмете столько вакансий?
Так это же не сладкая жизнь –- быть начальником. А вакансии… У нас огромные темпы роста, в этом году три завода строим -- представляете, сколько людей надо? Нам нужны системные менеджеры, организаторы бизнеса, которые не используют рыночные тренды, а их формируют.
Человек сам решает, в каком направлении ему расти, или вы подсказываете?
Чаще первый вариант. Если я вижу кого-то перспективного, то попрошу службу стратегического менеджмента, чтобы они поговорили с женой этого человека -- пусть она его подтолкнет. Сам я, скорее всего, не буду говорить ему, что он перспективный, иначе у него корона вырастет.
А как дорасти до самого высшего уровня?
У нас есть несколько типов управленцев. Высокооплачиваемые менеджеры зарабатывают деньги и хотят иметь их еще больше. Они приносят пользу, благодаря им бизнес получает доходность, рыночные позиции.
Следующая ступень -- высшие менеджеры. Им платят больше, но для них это не так эмоционально значимо. Они не только приносят пользу, но и способны воспроизводить персонал -- людей, с которыми можно дальше работать. Например, начальник стройки требователен к себе, к подрядчикам, вникает в план строительства. Но если он, условно, будет «вдохновлять», расхаживая с арматурой по стройке, то рядом с ним никто не вырастет. А нам самим надо готовить директоров заводов, технических директоров, главных технологов. На рынке их нет.
Наконец, есть акционеры -- это менеджеры, которые в кризисных ситуациях общее ставят выше частного. Именно на этом уровне проходит граница жертвенности. Акционеры не крысы, они не должны бежать с корабля первыми. В нашем понимании, сколько у нас таких перспективных людей, таков и масштаб компании.
ПОДЗАГОЛОВОК ГЛАВЫ
Некоторые подразделения в ЭФКО действуют самостоятельно и не подчиняются гендиректору. Зачем вам такие структуры?
Мы называем нашу концепцию управления сетевой моделью. Она исходит из признания недееспособности власти при определенном объеме социальной структуры. Каким бы умным ни был руководитель, на каком-то этапе он обязательно становится тормозом, потому что не успевает понять модели, перспективы всех ступеней во всей иерархии. Чтобы этого не допустить, и нужна сетевая система. Здесь тоже есть набор правил. Первое -– подписание договора о взаимной вменяемости.
В чем суть договора?
Раз в год высший менеджмент и руководители сетевых структур подписывают такой договор, за этим следит совет директоров. Например, идет заготовительная компания, нужно разработать стратегию и каждый день определять размеры закупок. Если руководитель непрофессионален, думает только о выполнении плана, но не учитывает интересы людей, то в следующий раз с ним просто не подпишут договор. Это механизм принуждения руководителя -- думать надо не только о целевых показателях, но и об удовлетворении потребностей персонала.
Второе правило: руководитель является источником власти. Он может, например, на совете директоров объявить, что ему нужно пять самодостаточных структурных подразделений. Он их создаст, но не имеет права уволить оттуда ни одного человека -– только ликвидировать такое подразделение целиком. С большими потерями для себя.
У нас есть нормативные регуляторы, где расписано все, от постановки задачи до принятия результата, а самое интересное -– система мультиплицирования, размножения подобных структур. Допустим, в отделе продаж работает человек, который стал профессиональным менеджером (у нас есть понятие «аттестованный менеджер»). Он решил, что ему все надоело, хочет попробовать себя в другой ипостаси. Пишет в вышестоящую структуру заявление: хочу стать начальником отдела. Ему дают такую возможность, и он уходит со своими клиентами. Остальному коллективу несколько месяцев выплачиваем по определенной схеме компенсацию за потерянных клиентов -– даем возможность наработать новых, подобрать людей, научить их.
Вот одна из главных причин, почему ЭФКО имеет очень большую долю рынка -– эта штука сама размножается. Например, в нашем масложировом дивизионе нет директора по продажам. Там 12 руководителей. Завоевывайте рынок, решили выйти в Египет -– хорошо, мы вас поддержим.
А как при такой сложной структуре принимаются решения в компании?
Через открытые площадки, которые мы называем комитетами. В среднем, человек может возглавить комитет через пять лет работы в компании. Людей, которым делегировано право принимать решения, у нас сейчас около 150, и даже генеральный директор не может в это вмешиваться.
Комитет объединяет людей по принципу 70/90, то есть 70% участников должны обладать 90% знаний самого умного члена коллектива. Чтобы стать участником самых важных для компании комитетов, надо сначала сдать тест на знание контекста -- информационных поводов, событий и пр. Если ты позволил себе два раза прийти в центр принятия решений неподготовленным, то будешь смещен в статусно-ролевой позиции, потому что лень и позитивизм («вдруг проскачу») несут угрозу.
На комитет приходят все, кто имеет отношение к вопросу, а председателем может быть, например, мальчик 27 лет, но который является наиболее подготовленным сотрудником компании по данному направлению. Высказываются все, кому есть, что сказать, идет обсуждение, потом рейтинговое голосование. Но председатель комитета не обязан руководствоваться мнением большинства и даже мнением гендиректора. Если он уверен в своей правоте, то принимает решение единолично, это его персональная ответственность.
А дальше начинается веселуха. Любой из членов комитета имеет право не согласиться и написать заявление в совет директоров: «Я считаю, что решение неправильное». По итогам кого-то могут объявить склочником, кого-то – профессионалом, поэтому никто не спешит писать -- неизвестно, чем дело закончится. В то же время председатель комитета, зная про шкурные интересы других участников, не будет рубить с плеча. Не согласны? Давайте обсуждать, попробую найти аргументы и убедить. И никто не считает зазорным пересмотреть свое мнение. Это механизм принуждения к максимально эффективному использованию всех управленческих ресурсов компании по конкретному вопросу. Ты учишься ценить свое «Я», свой профессионализм, и понимаешь, что, в общем-то, своим решением ты служишь компании, а не выпендриваешься за столом. Это и есть школа партнерства, когда общее ставят выше частного.
А как вы договариваетесь на самом высшем уровне -- на совете директоров?
Знаете, мы здесь используем слово «соборность». На совещаниях у нас нет председательствующего. Я и гендиректор -- это только первые среди равных. И так как в значительной степени мы все интроверты, то ни разу в истории компании не было решения, которое было бы принято не единогласно. Опереться на большинство -– значит пренебречь чьим-то мнением, а в нашей эмпатичной культуре надо быть идиотом, чтобы на такое пойти. Лучше уж уволить человека. Поэтому если нет единогласия, пойдем, поговорим, перенесем решение на неделю. Потом подготовимся и посмотрим. Взаимоуважение и доверительность важнее, чем все остальное. Мне нравится фраза Баффета, что настоящий мужик за год должен принимать 3-4 решения. В правильно устроенной компании нет такого, что надо принять решение прямо сейчас, земля горит, вагон к вокзалу подходит, хватай мешки. Такое происходит на страстях людей, а не на рациональном анализе в рыночных условиях.
Вы говорили о важности инноваций для ЭФКО. Какие конкретно направления вы развиваете?
Мы делим инновации на две группы. Первая –- управленческие. Если при случае нам такая инновация попадется, мы постараемся ее не пропустить. И вторая –- инновации за счет глубоких предметных знаний, когда мы создаем новые продукты и технологии. Сейчас у нас 14 новых направлений деятельности: часть дополняют основной бизнес, а другая –- это «вторая нога», завтрашний день компании.
Задача лабораторий – всего их тоже 14 -- опробовать инновации. Мы же крестьяне, любим все руками пощупать, понять, правда ли все то, о чем нам рассказывают в США, Германии, Израиле. Так вот -– все правда!
Мы сидим за компьютерами и почти не двигаемся, а есть привыкли, как будто целый день в поле пахали. Надо правильно питаться, а значит, нам нужно создавать жиры, которые не имеют калорий.
Еще более интересная история -– с сахаром. Мы занимались ферментацией шрота, чтобы придать ему дополнительную полезность. А в итоге вышли на новое направление -– сладкие белки. Все говорят о самоограничении, но от сладкого отказываться трудно. Но тут появляется альтернатива -– нобелевские лауреаты придумали, что можно заменить сахарозу полезным белком, который к тому же слаще сахара в 11 тысяч раз. 1 грамм белка -– это 11 кг сахара. Это и другая логистика, и производство. Сахарная свекла, сахарный тростник -– им можно сказать «до свидания». Если бы мы это не опробовали, я бы думал, что все болтовня.
Вы занимаетесь и сугубо техническими инновациями – например, разрабатываете новые топливные элементы. Надеетесь и здесь застолбить новые рынки?
Топливные элементы -- самое интересное направление, прорывное из прорывных, мы готовы вкладывать сюда все силы и имеющиеся ресурсы. Вы видели коробочку, туда что-то капает, ничего не вращается, не шумит, а КПД 70-80%? У лучших автомобилей КПД 23-25%, то есть наша штука в 3-4 раза мощнее, выбросы другого качества или вообще их нет. Это завтрашняя энергетика.
В нынешней фазе общественно-экономической трансформации растет нестабильность, поэтому «на ура» идут системы безопасности. Мы делаем уникальные приборы -- например, «электронный нос», томографы, досмотровые системы. «Электронный нос» очень чувствительный -– человек прикоснулся к любому веществу, тем более взрывчатому, 7 раз руки помыл, а прибор все равно определяет. Мы занимались материаловедением для производства «электронных носов» и для ионизации приборов контроля доступа использовали тритий. Наши ученые говорят: зачем тритий, давайте ионизировать рентгеновским излучением. Сделали, получили уникальные результаты. Теперь у нас заказ на следующий год -- 1200 таких приборов, 400 штук надо в Европу поставить, 800 -- в Индию.
Мы разрабатываем аэротакси самых разных модификаций. Это то, что меня вдохновляет, особенно на фоне московских пробок. Начинка уже получается, но всей красоты пока нет. Беспилотники -- отдельная история, там нужны супермозги.
Каким образом вы интегрируете научных работников в свою корпоративную культуру?
Когда компания создает стартап под руководством какого-то профессора, она попадает в петлю, через которую мы тоже прошли. Потому что доктор наук -– это состояние души, он, как правило, основоположник своей школы. Большая часть времени уходит на то, чтобы создать у этих гениальных ученых мотив, выстроить рациональное бизнесовое отношение. Мы не заставляем научных руководителей проводить опыты. Их задача - формировать предположения, почему наш продукт приобретет дополнительные потребительские свойства. А для остального у нас есть конструкторское бюро и лаборатории.
Люди, которые руководят пилотными установками, не мнят себя ни стартаперами, ни учеными. Это будущие генеральные директора, организаторы бизнеса. Руководитель лаборатории принимает участие в проектировании, мы строим завод, и он становится гендиректором. Человек себя в этом реализует, не пытается соревноваться с мировыми учеными, он гармоничен в такой модели. Одну лабораторию могут курировать 2-3 человека. А мы обеспечиваем их коммуникациями с мировыми научными школами.
ЭФКО создала венчурный фонд на $50 млн для инвестиций в фудтех. Вам не хватает внутренних разработок?
Есть области знаний, где наша страна никогда не была лидером -– мы догоняли. Поэтому всех ребят, которые создают стартапы и технологии, нужно поддерживать. Но это, скорее, формирование среды, социальная ответственность. Мы общаемся с разными институтами, поддерживаем, создаем лаборатории в надежде на чудо. Но разговаривать особо не с кем -- все говорят про инновации и изображают невинность, как будто не знают, что 90% диссертаций из интернета скачаны, там ничего живого нет. А нашей компании выжить надо. Поэтому мы решили создать корпоративный венчурный фонд и учимся работать с ведущими научными школами и стартапами по всему миру. У нас прекрасный руководитель фонда, удачливый. Мы готовы инвестировать в стартапы, если получаем лицензионное право на производство в России.
Вписаться в мир глобальных инновационных технологий непросто. Надо быть интересными для партнеров, поэтому мы рассказываем про наши лаборатории и персонал. Если у вас, кроме мешка денег, ничего нет, то вас за рубежом никто не заметит.