специально для газеты Ведомости
Часто причинами неэффективности могут быть служебные злоупотребления или воровство топ-менеджеров и других ключевых сотрудников. Другая распространенная причина – банальная халатность или недосмотр. В истинных причинах неэффективности важно разобраться, потому что от них зависят дальнейшие шаги. Обычных проверок и аудита бывает недостаточно, в том числе потому, что отчетность компании могут подделывать. Поэтому компании прибегают к услуге форензик – проведению частного расследования для выявления фактов в том числе недобросовестной деятельности сотрудников и различного рода корпоративного мошенничества.
Например, HR-отдел может нанимать сотрудников с низкой или недостаточной квалификацией. Причиной может быть как отсутствие четких требований к штату, так и процветающее в компании кумовство. Оба варианта ведут к потере эффективности, прямым убытком, потере доли рынка. А если серьезные нарушения долго будут оставаться незамеченными, это может привести к дефолту компании.
В среднем по результатам одного форензик-расследования в отношении крупной компании удается выявить и устранить утечки капитала на сумму от 1 до 5 и более миллиардов рублей. Вот несколько признаков, по которым можно понять, что пора начинать расследование.
В компании появился «флагманский» проект с «особыми» условиями.
Или сразу несколько подобных проектов. Дело в том, что иногда в компаниях внутренние процедуры и основания для проверок упраздняются под конкретную сделку, которая получает статус «опричнины». Типичные объяснения от менеджмента, почему к этой сделке не должны применяться стандартные правила, звучат примерно одинаково: это «особый», «флагманский», «инвестиционный», «знаковый для компании» проект – подобных объяснений могут быть тысячи. И именно в таких проектах будут крайне неэффективно расходоваться средства.
Менеджеры предлагают слишком пессимистичный план.
Чем выше звено сотрудников, которое участвует в мошенничестве, тем серьезней масштаб воровства. Сотрудник может специально разработать бизнес-план по пессимистическому сценарию, а когда бизнес-план будет довольно легко превзойден, у такого менеджера появятся весомые аргументы для того, чтобы получить премию. Бывают и обратные ситуации, когда менеджеры могут приукрашивать свою отчетность, чтобы повысить KPI и получить дополнительные премии.
В компании работают родственники, а среди контрагентов есть друзья сотрудников.
Это лишь один из вариантов кумовства. Конечно, далеко необязательно наличие родственников среди сотрудников компании означает, что в компании что-то не так. Но кумовство – давняя и распространенная «болезнь», которая приводит к снижению эффективности. Подряды отдаются контрагентам, которые каким-то образом связаны с менеджментом – через родственников, друзей и так далее. А те уже, в свою очередь, не обидят человека, давшего им такие подряды. Например, ответственные менеджеры в рамках закупочных процедур могут формировать нереальные или заведомо протекционистские критерии отбора победителей. Так что поставщиком может быть выбрана только одна компания или закупка будет отменена и договор заключен с единственным участником закупки. В результате из-за отсутствия конкуренции ваша компания закупает услуги или товары не лучшего качества по не самой лучшей цене. Это приводит к прямым убыткам.
В региональных филиалах компаний распространено даже устройство на работу родственников, знакомых. Есть и перекрестное трудоустройство, когда местный менеджер устраивает на работу кого-то в местную администрацию, а из местной администрации на работу в компанию поступают родственники, знакомые местных чиновников. Понятно, что квалификация таких сотрудников часто не соответствует нуждам компании, а значит страдает и эффективность.
Ключевые сотрудники живут явно не по средствам.
Не самый формальный, но достаточно наглядный триггер. Если человек получает хорошую, безусловно, достойную зарплату, но при этом, например, приобретает элитную недвижимость или автомобиль, не соответствующие его доходам, то это повод задуматься: «Все ли я знаю о его доходах? Точно ли он работает на меня или еще на кого-то?».
Кажется, эффективность вашей компании хуже, чем в среднем по рынку.
Цифры и сухая статистика – самое лучшее и последнее доказательство, что в компании страдает эффективность. Конечно, ситуации могут быть разными, сами по себе цифры ни о чем не говорят. Но если ваши подозрения подкрепляются аналитикой - например, вы знаете, что у сопоставимых по масштабу конкурентов маржинальность на уровне 8%, а у вас она 4-5% - пора начинать расследование. Особенно, если каждый раз, когда вы пытаетесь эти 5% получить в виде дивидендов, у менеджмента находится тысяча причин, чтобы убедить вас, что лучше эти деньги вложить в бизнес.
Риски потери эффективности разнообразные и их много, а эффективность бизнеса сегодня важна как никогда: экономика стагнирует, конкуренция ужесточается во всех сферах. Форензик позволяет найти точки роста там, где бессилен стандартный аудит и другие инструменты контроля.