Уроки менеджмента от Николаса Хайека, спасшего швейцарские часы.
Имя Хайека всегда будет связано с перерождением швейцарских часов. У него, как у динамичного предпринимателя были свои поклонники и свои противники; но у него, без сомнения, был дар увидеть потенциал в предмете, который другие даже не рассматривали в качестве конкурентноспособного товара.
В начале 80-х годов швейцарская часовая промышленность вплотную приблизилась к финансовой катастрофе, которая вырастала из нежелания понимать важность кварцевых часов для современного рынка (хотя изобретены они были именно в Швейцарии, в 1967 году). Японцы копали под швейцарских производителей, насытив рынок недорогими, но точными и надежными часами, чем снизили мировую долю Швейцарии до 20%. Аналитики сходились во мнении, что высокая стоимость рабочей силы в Швейцарии не позволит ей полноценно конкурировать с Японией.
Когда два крупнейших часовых производителя Швейцарии оказались на грани финансового коллапса, швейцарский банк UBS нанял Николаса Хайека в качестве консультанта. В конечном итоге ему удалось консолидировать объединить промышленные силы в концерн Swatch Group, используя уникальную комбинацию видения бизнеса и грамотного менеджмента.
Хайек сразу понял, что никто не ставит под сомнение качество швейцарских часов. Однако промышленный ландшафт был хаотичен, не учитывались изменения, происходящие в мировой индустрии. Изначально Хайека наняли для решения проблем двух ведущих часовых производителей Швейцарии - SSIH (Societé Suisse de l'Industrie Horlogère) и ASUAG (Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG). Он пришел к выводу, что швейцарские часовые компании были поглощены технологиями производства часов. Их не занимал вопрос в полном объеме – что побуждало потребителя покупать часы. В двух словах: процесс производства далеко отстал от ясного понимания потребностей рынка.
Высокая стоимость швейцарских часов зиждется на заверении исключительной точности и надежности. Выяснилось, что точность требует комплексной, высококачественной инженерии, которая бы оправдывала высокую цену, однако Хайек понял, что кварцевые часы лишены такого преимущества. Он решил, что покупателю нужно продавать идею часов, как предмета для самоидентификации. Если космонавт носит часы «Omega», то у покупателя обладание такими часами ассоциируется с возможностью прогуляться по Луне. Для швейцарских часов, месседж был важнее функциональности.
Он провел анализ, подтвердивший его идеи, и после этого приступил к управлению заново сформированной компанией, которой предстояло стать знаменитой Swatch Group. Ей принадлежали 18 ведущих брендов, включая Blancpain, Breguet, Longines, Omega и Rado.
Хайек с самого начала понял, что финансовое оздоровление промышленности потребует эффективного контроля над менеджментом. В 1984 году он принял приглашение купить долю в слиянии двух крупнейших часовых компаний Швейцарии. После длительных переговоров он вложил в дело треть своих личных сбережений, и убедил других инвесторов присоединиться к нему – таким образом, он получил 51% контрольного пакета. Он намеренно не стал просить финансовой поддержки у банков, потому как не желал связываться с людьми, прямо не участвующих в его бизнесе. В 1985 году он стал главным руководителем компании.
Начав с бренда Swatch, основу которого составляла «тонкая линия» часов, разработанных фирмой AUSAG еще до слияния, Хайек вложился в автоматизацию производства и стандартизацию частей. Это привело к экономии и повышению качества. Производство было централизовано, части часов спроектированы так, чтобы быть взаимозаменяемыми. Некоторые бренды упорно продолжали поддерживать независимые маркетинговые отделы и отделы продаж, но у них больше не было собственного производства – оно было централизованно и находилось под прямым контролем Хайека. Разным брендам приходилось теперь предлагать конкурентоспособные цены, чтобы добиться производства своих часов, и большие заказы, например, требовали личной подписи Хайека.
Консолидирование процесса производства исключило производственные перерасходы и сделало возможным прояснить картину происходящего в области продаж. Вскоре Хайек понял, что 80% продажи часов «Омега» приходилось лишь на 15% моделей. Он снизил количество моделей с 2 000 до 130.
Чтобы контролировать продажи бренда Swatch, он начала распространять их через собственные брендированные магазины. Изначально было запланировано продавать от 5 до 6 миллионов часов Swatch в год. Но оказалось, что с 1983 по 1990 годы, ежегодно продавалось от 25 до 25 миллионов.
Хайек считал, что одним из преимуществ корпорации является доступность информации и своевременное реагирование на нее. Компания выстроила сильную инфраструктуру для управления более чем 440 подразделениями. Цифры продаж становились доступны шестого числа каждого месяца, а отчетность о прибыли и потерях 10 - 15 дней спустя. Хайек стремился сократить разрыв между промышленным производством и требованиями рынка в режиме реального времени.
Тремя его профессиональными принципами были: не задерживать сроки поставки, избегать приостановки производства, и быть уверенным, что его работники доверяют управляющим кадрам. Он верил, что управленческие решения всегда должны быть прозрачны, предельно понятны и окончательны.
Хайек знал – чтобы вернуть Швейцарии доминирующее положение, он должен был поддерживать производственное ноу-хау, а это означало не терять квалифицированных рабочих, что могло бы повлиять на деморализацию всего процесса.
Продуктом, который позволил фабрикам работать, пока проводилась трансформация компании, оказались низкозатратные Swatch. Когда Хайек только пришел в компанию, предполагалось, что механизм часов будет продаваться другим компаниям, а те будут продавать их под своими брендами. Однако он решил производить продажи напрямую, под брендом Swatch. Выйдя на рынок массового производства, считал он, компания может установить контроль над низкобюджетным сегмент этого рынка. Хайек чувствовал, что это было необходимо для поддержания корпоративной жизнеспособности и креативности.
Swatch помогли ему натренировать маркетинговые отделы справляться с мировой конкуренцией. Также он сильно верил в вертикальную интеграцию, как необходимую составляющую независимости. Он хотел быть уверенным, что его работники обладают исчерпывающими знаниями, поэтому, когда японцы предложили купить комплексный цикл производства, он отказался. Хайек хотел иметь возможность разработать новые жизнеспособные циклы в своей собственной компании.
Хайек являлся генеральным директором Swatch с 1985 по 2003 год. Благодаря его мудрому управлению, Швейцария в 2010-е экспортировала около 26 миллионов часов ежегодно. Китай экспортировал более миллиарда. Но, согласно данным Федерации швейцарской часовой промышленности (Federation of the Swiss Watch Industry), средняя цена китайских часов была 2 доллара. В то время как швейцарских – более $563. По критериям ценности (а не цены), Швейцарии принадлежало 55% мирового рынка часов. Сегодня эта цифра снизилась до 25%.