Современный IT мир — это сложные, высокотехнологичные, активно развивающиеся компании. IT мир увеличивается, вместе с ним растут компании, увеличивается персонал, формируется новая модель управления. Чтобы стать лидерами на рынке, привлечь и удержать наиболее опытных и талантливых специалистов, требуется особая политика по работе с персоналом. Что это за политика, и какие выгоды она дает?
Для начала, нужно определиться, что самое ценное для IT-компании? Что является главным активом и ресурсом почти для каждой IT-компании? На что компания тратит больше всего денег? Всё чаще, крупные компании, отвечая на этот вопрос, выделяют "КОМАНДУ". Именно команда делает проекты, двигает компанию вперед и зарабатывает деньги, и именно на зарплаты, бонусы, налоги, оборудование рабочих мест и прочие прямые и косвенные выплаты вашей команде приходится основная масса затрат компании.
Сегодня, IT-компания должна очень взвешенно подходить к вопросу управления таким критическим для себя ресурсом, а, следовательно, интегрировать его в ключевые бизнес-процессы, выходя при этом за стандартные рамки управления персоналом. Именно здесь необходимо возникновение новой роли «ресурсного менеджмента».
Стратегия IT-компании — определяющий фактор для процесса управления ресурсами
Каким бы ни был подход к управлению, эффективным и действенным он будет только тогда, когда станет соответствовать стратегии развития и деятельности компании. Поэтому основная задача ресурсного менеджмента — ответственность за то, чтобы проекты компании были своевременно и с надлежащим качеством обеспечены IT-специалистами. И здесь сразу же становится необходимым оценивать компетенции сотрудника, его возможности, опыт и умения. Поэтому ресурсный менеджмент также включает в себя:
- обеспечение ресурсами производственных проектов согласно заданным параметрам;
- управление квалификацией ресурсов (оценка, учет, планирование);
- управление производительностью (эффективностью);
- управление развитием персонала (в контексте стратегии организации);
- управление компенсациями и вознаграждениями;
- управление «квалификационным резервом», временно не занятым на проектах, его оптимизация и переквалификация;
- и как всегда — учет, учет, учет.
Понятие ресурса как единицы учета основной производительной силы, его состав и характеристики
Во-первых, у "ресурса" можно выделить главные его свойства, которые его характеризуют:
· Загрузка - количество рабочего времени сотрудника, которое он уделяет работе над конкретным проектом;
· Уровень квалификации («Seniority»). Традиционно в IT-индустрии принята трехступенчатая система учета уровней квалификации — Junior, Medium, Senior.
· Специализация - углубленное знание относительно узкого поля деятельности сотрудника, в рамках специальности.
Во-вторых, на быстро меняющемся рынке очень тяжело обеспечить гарантированное наличие людских ресурсов. Новых людей регулярно нанимают в компанию, и с такой же регулярностью по различным причинам они уходят из нее.
В условиях такого динамически меняющегося штата особенно важна способность абстрагироваться от конкретных специалистов и вместо этого говорить о ресурсах как производственных единицах, которые должны участвовать в тех или иных «узлах» общей производственной «мозаики».
Здесь было бы уместно ввести новый термин — «ресурсный пул». Под ресурсным пулом принято понимать совокупность сотрудников всех необходимых специализаций и уровней квалификации, необходимых для выполнения всех актуальных и планируемых проектов компании.
Соответственно своевременное планирование ресурсного обеспечения компании на уровне пулов позволяет оценить возможные перспективы в необходимости тех или иных ресурсов, а также обеспечить их наличие путем заблаговременного «системного» заказа в HR.
Понятие о ресурсном директоре и ресурсной организации
Лицо, ответственное за качество управления ресурсами компании (пулом), это, как правило, ресурсный директор. В ситуации, когда компания достаточно велика, принято создавать ресурсную организацию. Функционируя в рамках определенных моделей ресурсного менеджмента, они вынуждены балансировать между теорией и практикой, находя решения, которые наиболее эффективно решают конкретные ресурсные проблемы проектов компании, нередко идя на определенные компромиссы.
Стоит отметить, что для того чтобы компания постоянно развивалась, необходим стратегический подход к управлению ресурсным пулом, нужно постоянно поддерживать и совершенствовать методы управления ресурсами. Надо избегать хаотичности в приоритизации проектов. Частая смена приоритетов может повлечь за собой нецелесообразную ротацию ресурсов. Необходимо контролировать пул ресурсов, излишки и/или недостачи специалистов, их качество и востребованность.
Наверное, основная сложность ресурсного менеджмента в IT-сфере состоит в том, что он пытается решить задачу абстрагирования от личностного фактора в индустрии, где это принципиально невозможно. В то же время необходимость такого абстрагирования критически важна для эффективности, как только компания вырастает более 100–150 человек, когда вы перестаете всех помнить по имени и знать в лицо.
Как мы работаем в Bell Integrator
Bell Integrator компания с более чем 16-летней историей и численностью персонала более чем 1500 сотрудников, поэтому в нашей практике есть множество примеров эффективного управления командой ресурсным менеджером.
В Bell Integrator, как и большинство других крупных IT-компаний, при приёме на работу оцениваем не не только hard skills кандидата, но и его личные качества, soft skill, эмоциональный интеллект и его пытаемся понять, куда ему интересно развиваться. Благодаря тому, что Bell Integrator очень крупная компания, у нас есть возможность предложить кандидату более интересный и подходящий ему проект, чем тот на который он пришел собеседоваться изначально. Это на входе повышает нашу лояльность к компании.
После приема сотрудника мы стараемся лучше понять его тип (методики типа DISK, Майер-Бриггс и т.д.). С учетом типа можно подобрать вектор развития человека в компании, проект и роль на проекте. Кому-то можно делегировать больше ответственности и растить лида, кого-то наоборот, лучше поместить в комфортную «замкнутую» среду, к которой отдача от него будет максимальной. Другими словами, индивидуально формируем рабочую среду для сотрудника.
Для развития hard skills внутри компании устраиваются воркшопы, сотрудники поощряются посещением конференций, платными курсами на MOOC платформах типа Udemy и Coursera. Кроме этого, возможность прохождения профильной сертификации от компании. Для развития soft skills организуем периодические выходы команд на неформальное общение, а также ряд мероприятий проводится от компании.
Материал подготовлен, основываясь на:
http://www.hrm.ua/article/resursnij_menedzhment_kak_strategija_upravlenija_personalom_v_ITindustrii