Как управлять сквозными процессами?

На рис. 1 представлена следующая ситуация. Руководитель Подразделения 1 отвечает за выполнение Процесса 1, продукт которого получает внешний потребитель (на схеме – жирная стрелка). Однако для получения этого продукта Подразделению 1 требуются определенные промежуточные продукты от других подразделений (Подразделения 2 и 3, соответствующие Процессы 2 и 3 на схеме рис. 1). Однако руководитель Подразделения 1 никак не может повлиять на деятельность других подразделений, так как они находятся на одном иерархическом уровне в разных функциональных зонах. В такой ситуации бывает целесообразно определить некоторый сквозной (межфункциональный) процесс, который бы полностью или частично включал в себя Процессы 1, 2 и 3. На рис.1 этот сквозной процесс показан серым цветом. Анализ и оптимизация выделенного сквозного процесса должны обеспечить повышение эффективности взаимодействия отдельных подразделений (синергетический или системный эффект) и повысить удовлетворенность потребителя результатом их общей деятельности.  Рис.1. Сквозной процесс

не выдерживаются сроки согласования нового меню и производства самой «газеты» (т.е. к первому числу квартала новых «газет» меню в ресторане нет); несоответствующий дизайн обложки и фотографий; наличие ошибок (неточности в ценах, несоответствие фотографий реально производимым блюдам и т.п.); низкое качество полиграфии; прочие. Указанные выше проблемы могут быть вызваны следующими причинами: сотрудники не понимают свою роль в процессе; требования к результатам работ и срокам их выполнения не установлены; взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер; никто (кроме Генерального директора компании) не отвечает за качество конечного результата («газеты» меню) и сроки.  Попытаемся рассмотреть деятельность по созданию меню в виде сквозного процесса. На рис. 2 представлена упрощенная схема сквозного процесса разработки меню. Чтобы «газета» меню была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно и с надлежащим качеством, в процессе должны поучаствовать сотрудники управляющей компании, сотрудники ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам. Рис. 2. Процесс разработки меню   Конечно, схема процесса, представленная на рис.2, далека от идеала. Но главное, что она позволяет увидеть процесс от начала до конца всем участникам, обсудить его, утвердить и потом добиваться выполнения процесса в установленные сроки. Кого же назначить владельцем рассматриваемого сквозного процесса? Однозначный ответ на этот вопрос дать нельзя, но в данном случае, скорее всего, это должен быть Главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов, организовывать необходимые совещания и т.п. Конечно, это возможно тогда, когда Главный технолог не только хороший специалист, но и адекватный менеджер. В любом случае, рассмотрение деятельности по созданию меню как сквозного процесса, ее анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект. 

Основные цели выделения сквозных процессов состоят в том, чтобы: обеспечить понимание сквозных процессов руководителями и сотрудниками организации (научить сотрудников «видеть процесс целиком» и понимать требования внешних потребителей); определить возможные направления улучшения сквозных процессов через улучшение взаимодействия вовлеченных в них подразделений (сотрудников) и достижение синергетических эффектов; После того, как сквозные процессы выделены, можно разработать нормативно-методические документы, регламентирующие деятельность и взаимодействие подразделений для повышения результативности, эффективности и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов. Последовательность шагов по выделению сквозных процессов представлена на рис. 3. Рис. 3. Выделение сквозных процессов   На рис.3 в качестве входа показан «Проект системы процессов организации». Речь идет о том, что определять сквозные процессы целесообразно тогда, когда у руководителей уже есть достаточно полное представление о системе процессов компании. В противном случае, получается ситуация, которую можно назвать «лоскутной» регламентацией. Важно отметить, что построение системы процессов осуществляется по определенной методике (ее рассмотрение выходит за рамки данной статьи). На шаге 1 необходимо проанализировать выходы процесса (2-3 уровня детализации, но не ниже). Следует выбрать один из выходов (группу выходов) по следующим критериям (одновременное соответствие всем критерием НЕ обязательно): выход поставляется внешнему потребителю и: существует активное взаимодействие подразделения, выполняющего процесс, с другими подразделениями; для получения выхода процессу необходимы преобразуемые ресурсы и ресурсы по управлению, которые полностью не могу быть произведены внутри самого процесса и должны поставляться из других процессов на промежуточных стадиях выполнения процесса; выход поставляется внутреннему потребителю: существует активное взаимодействие подразделения, выполняющего процесс, с другими подразделениями (в т.ч., возможно, с внутренним потребителем); для получения выхода процессу необходимы преобразуемые ресурсы и ресурсы по управлению, которые полностью не могу быть произведены внутри самого процесса и должны поставляться из других процессов на промежуточных стадиях выполнения процесса; владелец процесса не может обеспечить требуемые показатели выхода (результативность, качество) и удовлетворенность клиента, и: существенная (большая) часть поставляемого потребителю продукта/услуги формируется в других процессах на предыдущих стадиях;  выход является важным для нескольких внутренних потребителей одновременно. В случае выбора критерия 3, владельца сквозного процесса, как правило, следует искать среди руководителей вышестоящего уровня. Т.е. необходимо определить процесс более высокого уровня и проверить для него выполнение критерия 1 или 2.  Процессы, рассмотрение которых в качестве сквозных целесообразно, могут быть выбраны для анализа и по другим критериям, в т.ч. на основании экспертных мнений руководителей и специалистов.  На шаге 2 необходимо выявить участников сквозного процесса (подразделения) и процессы, которые они выполняют в рамках сквозного процесса.  На шаге 3 необходимо определить границы сквозного процесса по входам/выходам. Полезно так же проанализировать инициирующие и завершающие процесса события.  На шаге 4 необходимо определить владельцев сквозного процесса. Владельцем процесса может быть назначен руководитель одного из подразделений, процесс которого включен в сквозной процесс в качестве подпроцесса.   На шаге 5 необходимо согласовать границы, состав участников и владельца процесса со всеми заинтересованными сторонами, в т.ч.: с руководителями подразделений, участвующих в сквозном процессе; с вышестоящем руководителем владельца процесса; с руководителем компании (при необходимости).

Важно не только выделить сквозные процессы организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим шесть возможных способов.  Способ № 1. «Ничего не менять» На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых «информационных целей» (т.е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценным является хотя бы то, что заинтересованные сотрудники компании могут, при необходимости, увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в процессе, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками.  Способ № 2. «Организация группы вокруг процесса» Организация группы вокруг процесса означает следующее. Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Данные сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетенциями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др.). Руководитель группы целиком отвечает за выполнение процесса.  Рис. 4. Организация группы вокруг процесса Рассматриваемый подход описан в литературе, например в книгах Хаммера и Чампи, и считается одной из вариаций «классического» процессного подхода. Однако на практике он применяется редко, и при этом локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации). Например, не может считаться убедительным пример, когда в организации из 5 тысяч человек создается группа из 15 человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесс, а остальные сотрудники работают так, как раньше. Подход имеет свои недостатки. В первую очередь, они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс «обслуживания клиента на стадии заключения договора» маркетолога из коммерческой службы, юриста из юр. одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т.д. В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных сотрудников с необходимыми компетенциями. Какие-то из сотрудников (как в сквозном процессе, так и в подразделениях) могут оказаться недогруженными, либо наоборот возникнет дефицит ресурсов.  В целом, практика показывает, что создать «плоскую» организацию, представляющую из себя сеть групп по процессам и единый центр управления нереально. Рассматриваемый подход может применяться локально в очень ограниченных масштабах.  Способ № 3. «Матричное управление» Многие представляют себе процессное управление как матричную организацию деятельности компании. Это заблуждение. Матричная организация имеет как свои достоинства, так и свои недостатки. Более того, можно утверждать, что матричная схема не является более эффективной или более «продвинутой» по сравнению с линейно-функциональной. Специфика бизнеса и практические аспекты применения делают тот или иной подход к построению структуры эффективным или неэффективным.  Рис. 5. Матричное управление процессами На рисунке 5 представлена матричная схема управления процессами. В рамках этой схемы в компании выделяется отдельная группа сотрудников (возможно, отдел) – владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь, - человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам.  Опыт автора статьи говорит о том, что матричная структура очень чувствительна к ресурсам. Например, если руководителей проектов (владельцев процессов, ГИПов – главных инженеров проектов) недостаточно, то система работает уже не как матричная, а как обычная линейно-функциональная. Руководители (ГИПы) теряют контроль над процессами.  В целом, с точки зрения автора статьи, матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании (за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима).  Способ № 4. «Куратор со стороны высшего руководства» В работах некоторых «классиков» менеджмента качества можно найти следующие рекомендации: выделять небольшое количество сквозных процессов; назначать кураторами этих процессов топ-менеджеров компании. Рассматриваемый вариант организации управления сквозными процессами показан на рис. 6. Он характеризуется тем, что куратор процесса получает информацию о ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения (на рис. 6 они для наглядности показаны молниями).  Рис. 6. Куратор со стороны высшего руководства   В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от «живого» процесса рассматриваемый вариант можно рассматривать скорее как теоретический, чем практический. Попытки вводить роли кураторов на российских предприятиях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых «оперативных ответственных за процесс». Ими становились начальники небольших структурных подразделений. Полномочий у них не хватало, и влиять на процесс они не могли. В результате, улучшения в процессах практически отсутствовали).  Способ № 5. «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше» Более практичным представляется способ управления сквозными процессами, представленный на рис. 7. В данном случае, назначается владелец процесса. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе.  Владелец процесса осуществляет мониторинг за ходом процесса, получая необходимую информацию из участвующих в процессе подразделений. Он контролирует требования регламентирующих документов по сквозному процессу. Рис. 7. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше В случае возникновения отклонений при выполнении процесса, владелец процесса: либо организует решение проблемы сам (коллегиальным путем при взаимодействии с руководителями соответствующих подразделений); либо информирует куратора процесса.  Куратор, в свою очередь, либо принимает решение, либо организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ-менеджеров компании.  Способ № 6. «Управление через регламенты» На рис. 8 показан ещё один способ организации управления сквозным процессом. Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов.  Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов: регламенте выполнения сквозного процесса; положениях о подразделениях, участвующих в процессе; операционных или технологических картах; инструкциях для персонала; прочих. Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита.  Рис. 8. Управление через регламенты