Введение
В прошлой статье мы разбирали общие вопросы работы с командой, касающиеся как адаптации новых сотрудников, так и своей собственной в текущем коллективе.
Сейчас подробнее остановимся на системе рабочих процессов и трудовой дисциплине. Не будет ничего неординарного, только практика, только хардкор.
Оказалось, что описать опыт создания команды мечты так же сложно, как его получить -)
Рабочие процессы
Условно их можно разделить на общие и специальные.
Первые объединяют весь коллектив агентства. Это регламенты, которые определяют трудовую дисциплину, описание порядка ухода в отпуск, информирования о больничных, настройки почт и телефонов.
Вторые относятся уже к отделу продаж. Например, время реакции на входящую заявку, сроки подготовки КП, порядок взаимодействия между сотрудниками, инструкции к внутренним инструментам и сервисам.
Чем быстрее вы интегрируете сотрудников в действующую систему, тем скорее добьетесь от них результатов.
Погружение. Первое письмо
Первое, что должен видеть новый сотрудник, – welcome-письмо. Оно высылается на личную почту за один рабочий день до даты выхода. Прямо туда же, в одну ветку с тестовым заданием и оффером.
С самого начала переписки вы фиксируете правила игры. Письма – это документы, к которым можно обратиться в любой момент, чтобы вспомнить достигнутые договоренности. Я, например, до сих пор храню всю переписку с прошлых мест. Сейчас это просто память, но в ходе трудовой деятельности они могут помочь с наймом.
Содержание и структура welcome-письма:
- Приветствие.
- Дань вежливости. Вы ведь рады, что сотрудник принял оффер и выходит на работу? Напишите об этом.
- Формализация договоренностей, если требуется. Здесь может быть: график работы и время, к которому лучше приехать в первый день; дата выхода или ее подтверждение; контакты непосредственного руководителя, если вы выпускаете сотрудника к кому-то в подчинение. Если к себе, то эта информация должна быть в подписи.
- Логины и пароли к основным инструментам и сервисам, которые выделяются сотруднику: рабочая почта (может быть, несколько) и мессенджеры; CRM; хранилища данных; менеджеры паролей, если имеются.
- Основные задачи и материалы, которые надо будет изучить в первую очередь.
- Документы, необходимые для трудоустройства.
- Возможность задать вопросы.
Форма письма – не свободная, это шаблон, который необходимо составить один раз и корректировать по необходимости.
Пример письма:
<name>, добрый день!
Добро пожаловать в <company_name>. Рады вашему решению.
Высылаю Вам все необходимые доступы.
1. Почта:
Первый вход – через стандартный интерфейс Яндекса.
Логин: <e-mail>
Пароль: <password>
Общая почта подразделения и для внешних входящих:
Логин: <e-mail>
Пароль: <password>
Служебная почта Google:
· …
· …
2. «Битрикс24»: приглашение отправлено на почту <e-mail>, там же все данные, необходимые для входа.
Задача с заполнением профиля: <link>
Группа Sales: <link>
Задача с рабочими процессами (будет доступна после входа в систему): <link>
Задача с планом будет выставлена не позднее <date>.
3. Направляю список оригиналов документов, необходимых для оформления:
Паспорт
СНИЛС
ИНН
Трудовая книжка
Военный билет
4. Ваш непосредственный руководитель – Роман Качесов.
Если будут вопросы до выхода, задавайте их тут или в задаче с рабочими процессами.
Спасибо, ждем Вашего выхода <date> в <time>.
Задача с рабочими процессами
На практике введение в общие рабочие процессы проще всего проводить в рамках первой задачи в CRM. Лучше делать ее по шаблону, в котором перечислены ссылки на основные справочные материалы и есть обязательный чек-лист, который сотрудник должен выполнить, прежде чем двигаться далее.
Правильнее всего, чтобы эта задача была в закрытом доступе. То есть, кроме вас и менеджера, на которого она поставлена, ее никто не должен видеть. В ней можно разбирать и решать все вопросы, которые требуют личного обсуждения, в том числе материальную мотивацию. Тут же удобно предупреждать негативную обратную связь от сотрудника и реагировать на нее.
Содержание и структура задачи:
1. Небольшое интро. Обозначьте в нем, что в данной задаче можно общаться и ее никто не увидит.
2. Список рекомендуемой базовой литературы. У меня он выглядит примерно так:
- Б. Шпирт. Отчаянные аккаунт-менеджеры. Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера.
- М. Дорофеев. Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо.
- М. Ильяхов, Л. Сарычева. Пиши, сокращай. Как создавать сильный текст.
- П. Безручко. Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц.
- Н. Рысев. Активные продажи.
- А. Деревицкий. Практика управления переговорами.
- Е. Жигилий. Мастер звонка.
3. Основные материалы, просто ссылка на дорожную карту (о ней – ниже).
4. Чек-лист с обязательными задачами на первые пару дней. Примерно такой:
- Завести рабочий аккаунт на @gmail.com. Это нужно для обмена документами на Google Диске. Выложить его здесь.
- Завести рабочий аккаунт на Dropbox. Установить приложение на свой компьютер, проверить, что папка Dropbox открывается. Это удобно, если придется работать не из офиса. В дальнейшем все документы по клиентам будут находиться именно тут.
- Попросить админа установить почтовый клиент и настроить подпись.
- Получить всю необходимую канцелярию и пропуск в документообороте.
- Туда же отдать все документы, необходимые для оформления.
- Проверить работоспособность основных приложений на компьютере и его быстродействие в целом: все ли ок, все ли открывается, корректно ли работает MS Office?
- Написать коротко о себе для сайта в раздел «Наша команда» по шаблону.
- Завести рабочий Telegram, добавиться в общий чат компании.
- Заполнить таблицу контактов.
- Изучить доступные мануалы.
Это далеко не полный список, а лишь пример. Всё зависит от уже выстроенных бизнес-процессов.
Дорожная карта
Для изучения материалов, касающихся специальных рабочих процессов, создавайте дорожную карту. Ее просто актуализировать, и она помогает легко ориентироваться в обилии памяток и инструкций.
Ее также лучше оформить в виде задачи со ссылками на документы, которые разработаны в вашем отделе.
Это своего рода оглавление к той книге, которую вы пишете в процессе своей деятельности. Не буду останавливаться подробно, пункт кажется тривиальным.
Наставничество
Чаще всего роль наставника приписывают руководителю. Как мы уже видели, это и так, и не так.
На практике медиапланеры всегда взаимодействуют друг с другом для оптимизации и ускорения своих процессов. Менеджеры работают с медиапланерами и друг с другом.
Ваша цель – быть примером, задавать общий вектор и постоянно делиться информацией и практикой.
Но не вываливайте все знания и сведения, что у вас есть, сразу. Оптимальнее делать это блоками, от простого к сложному. Следующая часть должна быть отдана только после того, как вы убедитесь, что сотрудник усвоил предыдущую.
Выделите новичку необходимое время для изучения. Не торопите его, но и не отпускайте. Предупредите, что, например, два первых рабочих дня он будет изучать информацию и его никто не станет дергать с практическими задачами. Чтобы он не чувствовал себя брошенным, задавайте ему иногда вопрос, как идут дела. Дайте возможность спрашивать о чем-то и вас.
Обязательно пару раз в день уделять по 10 минут для контроля темпов изучения внутренних материалов, можно также показать их практическое применение.
На выходе после первой недели работы новый менеджер должен ориентироваться в данных по обеим задачам.
А еще руководителю необходимо убедиться, что информация по рабочим процессам целиком и полностью понятна всем сотрудникам.
Основные точки контроля:
- Сбор вопросов от коллег, дополнение соответствующими ответами задач (и их шаблонов) с рабочими процессами.
- Контроль следования инструкциям и регламентам во время практической работы.
- Проверка команды на знание основных регламентов и документов. В свое время мы вводили тест на знание нашего стандартного договора на рекламные услуги.
На обучающих задачах мы остановимся отдельно в одной из следующих статей. Здесь лишь отмечу, что их наличие позволяет исключить тренировку на боевых проектах, быстро проверять, как ваш коллега может на практике применять полученную информацию, а также в ускоренных темпах вводить в курс новичков.
Не делегируйте наставничество, если только это не произошло естественным путем. Понимаю, у вас может быть завал с входящими, заканчиваться месяц, гореть план продаж. Но пока вы менеджер среднего звена и вам не подчиняются руководители, результат адаптации по большей части зависит от вас.
Трудовая дисциплина
Дисциплина и отдел продаж – не всегда понятия тождественные. Особенно если средний возраст команды – до 25 лет.
Коротко остановимся на этом вопросе. Сначала – кейс, потом – выводы.
Кейс
У нас был скользящий график. Приступить к работе позволялось с 9 до 11 утра, а закончить свой день – через 8 часов после начала (+ обеденный час).
Но даже при такой степени свободы люди умудрялись опаздывать. В один прекрасный день мне это надоело.
Весь отдел был собран в переговорной, и мы вместе начали придумывать правила игры. Самое важное ограничение – дорога в офис, поэтому как пример, от которого можно оттолкнуться, мы взяли менеджера, который жил дальше всех. На основе его пути на работу мы поняли, что 11:20 – это предельно позднее время, когда он может попасть в офис, судя по расписанию электричек.
Согласитесь, 11:20 – отличный временной рубеж. Можно даже часть утра посвятить себе: завтрак на летней веранде какого-нибудь кафе до начала рабочего дня, пробежка, сон – кто что выбирает.
Время свободное, но и кара за нарушение установленной черты – жестока. Штраф составлял от 500 до 1000 рублей, даже в случае опоздания на работу на минуту.
Все приняли эти условия и договорились их соблюдать.
Больше задержек не было или они были единичными.
Выводы:
- Разрабатывайте правила трудовой дисциплины совместно с командой, если это допустимо в рамках агентства.
- Убедитесь, что всем комфортно жить по этим правилам.
- Выработайте меры, если правила нарушены, согласуйте их с командой, а лучше, если сама команда их придумает.
- Жестко следуйте правилам сами.
- Пресекайте нарушения публично. Не делайте поблажек.
Собственно, это все, что надо знать о трудовой дисциплине в отделе продаж-) Все остальные вопросы, где сотрудникам необходимо строго соблюдать правила, решаются по аналогии.
А вот так не работает, или антикейсы
В одной из компаний, где я работал, просто закрывали офис в 10:15. Потом опоздавших, конечно, пускали, но ничего не менялось.
Еще есть пропускная система и принцип учета рабочего времени. Но это не дает гарантий того, что сотрудник будет соблюдать график.
Не помогают также ругань, эмоции и высмеивание нарушителей. Применяете это? Зря, все понимают, что вы больше ничего не можете сделать. И продолжают нарушать.
Совсем недавно я даже сделал замечание за опоздание двум сотрудникам согласно ТК. Это целая процедура, с актом, приказом и прочими формальностями. Если вам не лень, можно попробовать применять дисциплинарные взыскания. На моей практике они показывают кратковременный эффект.
Если вы сами не соблюдаете какие-то правила, будьте готовы, что подчиненные тоже перестанут им следовать, и не требуйте от них порядка.
Заключение
Разумеется, в двух статьях невозможно описать все тонкости и нюансы формирования команды в отделе продаж. Некоторым вещам руководитель чисто физически не может уделить внимание. Какие-то процессы протекают независимо от него.
Мы еще обратимся к вопросам мотивации сотрудников, которые сейчас незаслуженно обошли стороной. Большинство обратной связи в мой адрес касалось именно их.
Читайте также:
Команда отдела продаж в интернет-агентстве:
KPI отдела продаж в интернет-агентстве: