Введение
Продолжим первую часть. Если вопросы подбора и найма начали решаться, то третья проблема, помимо аудита и наполнения команды, – это удержание сотрудников.
Особенно остро она встает, если вы не смогли преодолеть при поиске осложнения, освещенные мной в предыдущем материале. Как наемный работник вы знаете, что на собеседовании и при трудоустройстве могут говорить одно, а на деле оказывается другое. Нет, сейчас не про откровенный обман и кидалово с зарплатой, а про несоответствие реальности ожиданиям.
Степень этого несоответствия может быть разной. Закончились в офисе печеньки – переживём. Но если обещали обучение, а приходится с нуля разбираться самостоятельно – тут может быть ощущение брошенности на произвол судьбы.
В этом материале – про первые этапы командообразования в отделе продаж на практике.
Помните, я писал ранее, что команда делает вас? Ничего не изменилось, но команда делает в том числе и сама себя.
Надо только задать нужное направление, а еще лучше – найти уже существующее и развивать на длинной дистанции. Главное, чтобы все это соответствовало вашим управленческим целям, а они просты: продажи, продажи и еще раз продажи.
Работа с текущей командой
Не торопитесь совершать революцию. Здесь работают люди, и, как бы вам ни хотелось, они не могут поменять свое видение за короткий период времени. Прежде, чем это случится, они должны захотеть послушать, что вы им говорите.
Самый простой путь:
- Изучите коллектив. Что объединяет сотрудников? Есть ли неформальный лидер? Кому поручают самые сложные задачи? Кто может решать нетривиальные вопросы?
- Посмотрите на позицию руководства. Какова роль вашего непосредственного начальника? Принимает ли он участие в вопросах продаж? Вникает ли в проблемы подчиненных? Осуществляет ли постоянный контроль или же отпускает/делегирует?
- Начинайте свою работу с самых простых задач. Умение и желание руководителя «работать в полях» всегда подкрепляет его авторитет, а также демонстрирует окружению, что он не отстранен, а вникает, обладает знаниями и может помочь.
- Не стесняйтесь просить помощи у подчиненных и сами помогайте им всегда, когда знаете чем. А если не знаете, узнавайте и все равно помогайте. Первые вопросы вам – это всегда проверка. Ни при каких обстоятельствах их не игнорируйте и не забывайте про них.
Это уже потом, когда вы станете настоящим лидером, наберетесь опыта в конкретном агентстве, то сможете делегировать подобные истории тем сотрудникам, которые в этом будут нуждаться. Даже тогда не заставляйте никого обучать новичков, отвечать на вопросы за вас, отдавайте эти задачи только тем, кто сам не против их выполнить.
Про наставников
В 2015 году у меня было сразу два наставника: один – непосредственный руководитель, другой – мой подчиненный. Со вторым мы проработали года полтора или чуть больше, и именно он погрузил меня в практическую сторону всех процессов, происходящих в отделе.
При этом я не забывал штрафовать его за опоздания и ругать за то, что он фактически совмещал две должности в ущерб продажам (я пытался изо всех сил искоренить практику одновременных продаж и ведения клиентов, и с его уходом это получилось). Вместе с тем я всегда по мере сил страховал его по задачам.
Это был взаимовыгодный обмен. Как я узнал позже, он стал «папой» для многих, кто пришел до меня и кого нанял я. Вот уж воистину феноменальный неформальный лидер! Теперь я понимаю, что без него многое бы не получилось или путь был бы гораздо дольше и тернистей.
Адаптация новых игроков
Мы закончили первую часть на том, что вы взяли на работу своего первого менеджера по продажам. Когда он впервые появится в офисе, все должно быть готово: от стола и стула до коллектива. Вы должны поделиться с коллегами тем, что удалось вынести из собеседования и общения с новичком. Если есть какие-то особенности или необходимо на что-то обратить внимание – не утаивайте, раскрывайте это.
Ищите коммуникаторов в текущей команде. Всегда есть связующие звенья, особенно в таком экстравертном коллективе. Знакомьте нового сотрудника со всеми, но давайте ему возможность сразу выйти именно на этих людей. Они сами расскажут про вас, про компанию, организацию и специфику работы.
Ищите пары. В моем случае медиапланеры тесно взаимодействовали с менеджерами по продажам. Было удобно и всегда получалось наладить устойчивый контакт пары «медиапланер – менеджер». Но не делайте такое разделение обязательным и строгим, практика показывает, что это не работает. Взаимозаменяемость на случай болезней или отпусков тоже надо учитывать.
Делайте совместно задачу, с которой сотрудник столкнулся впервые. Здесь есть два подхода: первый – провести за руку, второй – бросить в середину реки. Оба имеют право на жизнь, но применяйте последний только в том случае, если вы уверены, что человек выплывет. О том, как понять, какой способ подходит в конкретной ситуации и что уже должно быть реализовано в отделе, поговорим подробнее в другом материале.
Разбирайте новые, ранее не изученные вопросы вместе с командой. Старайтесь пресекать накопление знаний у одного участника. Сделайте так, чтобы knowledge sharing вошел у всех в привычку.
Кейс про первую встречу и пары
Примерно через год работы РОПом в моей команде появился первый медиапланер. У сотрудницы, насколько помнится, не было опыта работы в диджитал, но мы с моим руководителем решили попробовать интегрировать в профессию человека с нуля.
За пару недель до нее мы выпустили еще одного новичка – менеджера по продажам. У него был не совсем релевантный опыт продаж услуг известного коллтрекинга.
Понимая, что у нас сильная школа, мы имели возможность подбирать и обучать кандидатов такого уровня. В этом нет ничего плохого, просто нужно учитывать, что придется учиться вместе с ними.
И вот настал первый ключевой момент: встреча в центре «Москва-Сити», у крупного клиента, которому мы составили коммерческое предложение. Ехать решили тоже вместе, хотя медиапланеру на встрече делать нечего: КП запаковано, а продает его менеджер.
Из всех троих опыт ведения личных встреч был только у меня. Со стороны клиента присутствовало также трое участников, и переговоры начали заходить в формат «вопрос-ответ», да еще такой быстрый, что это стало похоже на пинг-понг.
Встречу мы вытащили, хотя мои ребята начали плавать. Вышли оттуда все с мокрыми спинами -) А вот продать в тот раз не получилось, уже не помню причину отказа.
Но ехали мы не только за продажей, а за опытом ведения встреч для менеджера и пониманием для медиапланера, что с результатом его труда происходит далее. Эту задачу-минимум мы выполнили.
Так сформировалась слётанная пара, которая впоследствии продала не один проект.
Рабочее пространство: open space или кабинеты?
На первый взгляд кажется, что это ни на что не влияет и не стоит принимать во внимание данный фактор. Но практика показывает, что подход к управлению командой отличается.
Обмен знаниями
Люди в большинстве своем стесняются задавать вопросы. Это относится и к новым сотрудникам, и к бывалым. Все боятся показать свое незнание. В случае если ваше подразделение располагается в отдельном кабинете, а «кинуть вопрос в центр зала» не зазорно, коллеги будут усваивать информацию намного быстрее.
Это сильно прокачивает общую экспертность команды. Кроме того, открываются возможности для мозговых штурмов.
Кейс про штурм
Однажды к нам пришел крупный тендер по SEO на два сайта. Тематика – строительные материалы, интерьер, дизайн, декор. Вся беда в том, что в силу некоторых особенностей весь пул транзакционных запросов использовать было нельзя.
Тогда я понял, что не знаю, как помочь коллеге со сбором семантики и прогнозом трафика. Ситуация действительно нетривиальная. Но у меня же команда мечты! Собираемся в переговорной всем отделом и накидываем идеи.
Первая версия коммерческого предложения была готова в срок. А я пришел на согласование документов к своему руководителю не с пустыми руками.
Тогда было еще много правок и подготовки, но тендер мы выиграли. И эта победа – дело рук, а точнее мозгов, всей команды.
Продающие приёмы
Так получается, что почти на всем протяжении сделки общение с потенциальными клиентами происходит по телефону. А менеджеры по продажам – очень изобретательный народ. В кабинете постоянно царит легкая атмосфера колл-центра. Каждый использует свои фишки в телефонном разговоре. Неважно, прочитал он их где-то или придумал, он экспериментирует.
Почему-то остальные невольно или специально подхватывают чужую удачную манеру разговора. Также, слушая друг друга, менеджеры учатся объяснять клиентам простыми словами сложные вещи.
Ваш навык слышать один голос из нескольких очень быстро растет. Это позволяет значительно сократить время и трудозатраты на прослушку телефонных разговоров сотрудников с целью контроля, можно исправлять неточности на лету. Важно: вы делаете это при всем коллективе, поэтому критика должна скорректировать вектор ведения беседы, но ни в коем случае не задеть коллегу.
Это же дает повод для юмора. В условиях высокой загруженности без него никуда.
К сожалению, если вы сидите отдельно от своих коллег, они разбросаны по всему офису или присутствуют перегородки, то максимум, с кем можно пообщаться, – ближайшие соседи. Этого мало.
Быстрое решение конфликтов
Если у вас с лидерскими качествами все ок, то единственная опасность, которая грозит вашим сотрудникам, – это конфликты с отделом аккаунтов. Больная тема для многих агентств, особенно для тех, кто работает на потоке.
В кабинете, где сидит экспертный отдел продаж из десяти человек во главе с руководителем, эскалация конфликта со стороны практически исключена. Но с отделом ведения клиентов надо дружить. Культивировать среди своих коллег безнаказанность и не признавать ошибки – удел слабых. Балансируйте, когда-нибудь это спасет вам сделку, а может быть, и репутацию внутри агентства.
Да и жизнь будет менее нервной, а фокус внимания – направленным в нужную сторону.
Воркшопы, работа с производственными департаментами
На своей территории проще организовать обучающие мероприятия. Согласитесь, если вы в общем пространстве, то попросить кого-то из производственных департаментов устроить тренинг или лекцию только для вашего подразделения – не самая тривиальная задача.
Но все решаемо, если есть собственный кабинет. Один сильный производственник может за час-два объяснить вам и коллегам то, на что в рамках тасков в CRM могут уйти недели.
Пропадает необходимость транслировать всем коллегам ответы на часто задаваемые вопросы, которые получил один из сотрудников, снижается вероятность испорченного телефона. А вот вероятность наполнения базы знаний полезным контентом, наоборот, растет.
Заключение
Разумеется, в двух статьях невозможно описать все тонкости и нюансы формирования команды в отделе продаж. Некоторым вещам руководитель чисто физически не может уделить внимание. Какие-то процессы протекают независимо от него.
Так как вы – лидер и пример для подражания, наблюдайте в первую очередь за собой. Руководитель – зеркало команды, ведь не зря ответственность за все поражения возлагается на тренера.
Комфортно ли самому работать в созданных вами условиях? Достигаются ли целевые KPI отдела? Выполняется ли ваша личная управленческая цель? Если везде ответ «да», вы на верном пути.
Продолжение следует.