Статья 2. Организационные меры компании для избежание эмоционального выгорания сотрудников
Эмоциональное или психологическое выгорание — это достаточно распространенное явление. У нас на просторах России исследований не проводилось, или мне не удалось найти их следов, но в США системой здравоохранения выделяется в год до 200 млрд. долларов на решение психологических и физических проблем «выгоревших» сотрудников. И надо понимать, что это не просто благотворительность или искренняя забота о людях. Цена для бизнеса может быть значительно выше из-за снижения продуктивности, высокой текучести кадров и потери наиболее ценных из них.
В предыдущей статье Эмоциональное выгорание. Статья 1., я рассказывал о причинах возникновения эмоционального выгорания у сотрудников.
Как нам уже известно, для компаний с высоким уровнем выгорания персонала характерны четыре черты: Излишние групповые коммуникации, Отсутствие планирования времени, Загрузка продуктивных сотрудников, Токсичные руководители.
Излишние групповые коммуникации возникают в компаниях с корпоративной культурой, требующей большего количества совместной работы, чем необходимо для выполнения задачи. В совокупности эти структурные и культурные факторы приводят к раздробленности календарных планов и даже планов на день. Сотрудники страдают от излишних писем, внезапных планерок и совещаний, изменяющихся планов у руководства, а также необходимостью круглые сутки быть «на связи». Бич нашего времени группы в мессенджерах – убили все остатки свободного времени у персонала. В результате этого, любой человек чувствует чрезмерную нагрузку и с «ужасом ждет понедельника».
Проблему излишних групповых коммуникаций необходимо начинать решать с корректировки организационной структуры и распорядка. Один из простых шагов — пересмотреть число точек пересечения в матрице принятия решений. Если точек слишком много, это говорит об излишней сложности организации. Они действуют как «лежачие полицейские», замедляя деятельность компании и отнимая ее время и энергию. Важно ограничить поток писем и сообщений в чатах, для этого можно запрещать писать по не срочным вопросам и вводить правила переписки внутри компании. Целесообразны также выделение в графике сотрудников ограниченных периодов тишины – абсолютно свободных от электронной коммуникации.
Хороший эффект дает и пересмотр графиков и количества совещаний, например можно с нуля составить график совещаний, чтобы определить, какие из них действительно необходимы, как часто их следует проводить, какова должна быть их продолжительность и кому следует присутствовать.
Лидеры также могут вести работу по развитию корпоративной культуры и управления в стиле коучинг (об этом я расскажу в одной из следующих статей), и помочь установить новые принципы управления временем, дать сотрудникам понять, что время каждого из них — ценнейший ресурс.
Ирландская пословица говорит – когда господь создавал время, он создал его в достаточном количестве. Действительно, в сутках 24 часа и большую часть этого времени мы отдаем работе. Переработки становятся нормой для большинства сотрудников. Изменились планы, срочная задача, нежданный кризис в компании, отвлечение на не важные дела – все это вызывает дополнительные часы времени, проведенные на работе, и собственно усталость и эмоциональное выгорание сотрудников. Как же бороться с этим?
Для начала важно научится это замечать – мало кто из руководителей задумывается о цене коллективной работы. Сейчас появились полезные инструменты помогающие отслеживать на что расходуют время сотрудники. На основании данных, полученных с помощью подобных инструментов, можно отследить, куда в компании утекает рабочее время персонала: на совещания, разбор почты или взаимодействию в интернете. Используя эту информацию, можно спланировать изменения для команд и функциональных подразделений, стимулирующих продуктивность и снижающие выгорание. Кроме того, это способствует и обучению сотрудников планировать и распределять свое рабочее время с пользой.
В VUCA – мире самостоятельные и компетентные сотрудники — один из главных источников энергии для организации. А это стоит того, чтобы вернуть людям возможность контролировать свой распорядок дня и выделять время для «перезагрузки». Кроме того, такое решение позволит избежать микроменеджмента — еще одного фактора, вызывающего стресс.
Загрузка продуктивных сотрудников
Эмпирическое правило Парето не оставляет нам иллюзий – в компании всегда будет 20% персонала, который делает 80% всей работы.
И целые компании держатся на сравнительно не большом количестве высокоэффективных людей. Разбрасываться их временем и рабочей загрузкой означает ставить под угрозу эти 80% результата. В этом случае хорошо помогает осознанное участие лидера в формировании состава команд. Очень важно помнить, что, распределяя силы сильных сотрудников по разным командам компания теряет в эффективности, вместо того чтобы сосредотачивать их для решения сложных задач с высочайшим приоритетом.
Формальные организационные изменения не смогут решить всех вопросов, важно внедрять новые методы управления проектами. Например, внедряя принципы Аgile, можно повысить мотивацию сотрудников и сконцентрировать на меньшем количестве более важных задач. Для расстановки приоритетов используются списки дел, и команда может пересматривать эти списки по мере их пополнения. Благодаря этому внимание будет постоянно сосредоточено на самых важных задачах, а менее значимые удаляются из списка. Работа над проектом распределится по времени и будет сфокусирована, что позволит выполнить больше количество дел с меньшими энергозатратами.
Наш мир изменился он стал цифровым, его еще называют VUCA – мир.
Что является акронимом от английских слов НЕСТАБИЛЬНЫЙ Volatility НЕОПРЕДЕЛЕННЫЙ UncertaintyСЛОЖНЫЙ Complexity НЕОДНОЗНАЧНЫЙ Ambiguity.
Этот мир возник на развалинах «старого и доброго» SPOD – мира, что тоже является акронимом от английских слов УСТОЙЧИВЫЙ Steady ПРЕДСКАЗУЕМЫЙ Predictable ПРОСТОЙ Ordinary ОПРЕДЕЛЕНЫЙ Definite.
Наиболее очевидный вызов цифрового мира для менеджмента – это требование перехода от организации физического труда (task work) к организации труда умственного, (knowledge work).
Ни что не дает такой сильный эффект повышения эффективности работы, как хороший руководитель с вниманием и заботой относящихся к людям.
Но что делать когда у вас в компании есть Токсичные руководители?
Главная угроза токсичных руководителей, в том, что они не обращают внимание на эмоции сотрудников: сделать любой ценой, результат превыше всего, манипуляции – так они подходят к выполнению работы. Это говорит о недостатке Эмоционального интеллекта - подробнее в моей статье Эмоциональный интеллект для руководителя . Они привыкли вызывать страх в своих подчиненных, которая вызывает в теле мощные эмоциональные блокады. Человек в страхе не может рационально мыслить, это состояние еще называется «бей и беги», включаются инстинктивные способы защиты. Естественно, ни к какой продуктивной умственной работе сотрудник будет не готов, все его мысли наполнены переживаниями «как бы не расстроить шефа» или «когда это все закончится». Токсичные руководители фактически уничтожают людей в эмоциональном и интеллектуальном плане.
Сам факт нахождения токсичных руководителей говорит о явной токсичности корпоративной культуры. Начинать необходимо с выявления и корректировки действия подобных руководителей.
Такими маркерами (наряду с eNPS (employee Net Promoter Score, перев. с англ. «чистый индекс лояльности сотрудников») также может послужить текучесть кадров и анкетирование сотрудников при увольнении – человек, когда увольняется отвечает честно, особенно на правильно поставленные вопросы. Он не будет скрывать факты не подобающего руководства и стресса.
Очищение компаний от токсичности вопрос изменения корпоративной культуры, и требует комплексного подхода, управленческой смелости, и воли.
Но без изменений культуры, компания не сможет быть успешной – ее не будут выбирать ни сотрудники, ни клиенты.
О том как самостоятельно преодолеть эмоциональное выгорание, будет следующая статья моя статья.
В оформлении статьи использованы картинки, найденные на просторах Интернет. И презентации автора.