Что такое руководство? Таким вопросом, к сожалению, задаются не так много руководителей.
Сначала это кажется абсурдным: кто, как ни управленец, должен знать, что значит "управлять". Тем не менее, я часто сталкиваюсь с тем, что руководители делают все, кроме того, что является их главной задачей: проверяют отчёты, обсуждают с коллегами стратегию развития своих подразделений, пишут отчёты своему руководству, придумывают новые "мотивашки" для сотрудников. Некоторые утопают в микроконтроле.
У кого-то может возникнуть вопрос: так разве не это задачи управленцев? Это так, но только в том случае, если система работает как часы: планы выполняются, текучка минимальная, взаимодействие между подразделениями налажено, претензии от клиентов отсутствуют.
Но у нас не так много компаний, где все бизнес-процессы настроены таким образом. Чаще всего руководитель сталкивается с невыполнением задач сотрудниками, увольнениями, авраалами, срывами сроков, горящими планами и, самое главное, непониманием, что делать.
Я раньше думал, что неэффективный менеджмент - это особенность развивающихся стран, к которым, пока что, относится и Россия. Однако, прочитав книгу по менеджменту одного американского автора, я узнал, что на Западе ситуация аналогичная. И связана она в первую очередь с тем, что большинство нынешних руководителей начального и среднего уровня - это бывшие специалисты, продавцы, подборщики, бухгалтера и т.д., которые хорошо делали свою работу.
Я сам начинал карьеру в розничных продажах, и часто сталкивался с одной и той же моделью принятия решения о повышении: "Ты хорошо продаёшь, хочешь попробовать себя в управлении?". Ну какой же молодой человек или амбициозная девушка не захотят такого развития ? Вот только заняв желанную должность, они делают то же, что делали и раньше - продают, занимаются подбором, говорят отчетные документы и пр. При этом, чувствуя на себе ответственность, и предполагая, что руководитель должен заниматься чем-то ещё, они начинают заниматься формальной работой: тратят время на чтение и разбор почты, часами смотрят в таблицы с отчётами, десятки раз перепроверяют ценники и, конечно, придумывают причины, почему главная задача бизнеса - извлечение прибыли - не выполняется. Кому-то везёт, и непосредственный руководитель такого новичка вкладывается в него, после чего тот начинает заниматься менеджментом. Но чаще вышестоящий руководитель - это такой же бывший специалист, который поднялся в период расцвета экономики в 2011-2015 годах. Вот только не за счет развития управленческих навыков, а за счет энергии и задора (раньше этого хватало, у клиентов были свободные деньги для того, чтобы побаловать себя спонтанными покупками). Сейчас время другое, и бравого "эгегей, поднажмите, чемпионы!" уже недостаточно.
С чего начинать?
Что делать, если вы руководитель начального/среднего уровня, и понимаете, что не управляете процессом, что все результаты - это случайность, что вы не знаете, что делать?
Первое, что вам надо понять: в бизнесе нет волшебной палочки, которая давала бы 100% прогнозируемый результат. Все действия руководителя могут быть направлены на повышение вероятности выполнения задачи или на снижение этой вероятности. Главное слабое и одновременно ключевое звено любой системы - это люди. Представьте себе клавиатуру компьютера: открыв Word и нажав на клавиатуре букву "Ф" вы ожидаете, что на экране в нужном месте появится буква "Ф". А что, если она там не появится? Что, если там появится восклицательный знак, буква "Ж" или вообще ничего? Или компьютер выключится? Нет, мы привыкли, что нажав "Ф" мы ее и получим.
С людьми сложнее. Сказав человеку придти на работу к 8:45 мы ожидаем этого, но не можем быть в этом уверены. Он может придти в назначенное время, а может и опоздать, или не придти вовсе.
Как же повысить вероятность того, что сотрудник придёт вовремя? Для начала нужно понять причины, почему сотрудники могут не выполнить задачу, потом понять в чем причина у конкретно этого сотрудника. В этой статье я не буду подробно рассматривать причины, этим я займусь в следующей. Пока укажу на то, что первая задача руководителя - сделать все необходимое, чтобы задача, даже такая простая, была выполнена.
Для начала нужно понять, а одинаково ли он и сотрудник поняли задачу. Задачу можно поставить по-разному. К примеру, магазин открывается в 9:00. Сотрудникам нужно подготовить магазин к открытию, а поэтому придти заранее. Как повысить вероятность того, что сотрудники будут это делать? Давайте рассмотрим три варианта постановки задачи.
Первый вариант: "Тебе нужно приходить заранее до открытия магазина, понял?".
Второй вариант: "Завтра тебе нужно придти к 8:45, понял?".
И третий вариант: "Завтра к 8:45 ты уже должен быть в магазине готовый к работе, понял задачу? Тогда повтори".
Как вы считаете, в каком случае вероятность того, что задача будет выполнена, будет выше? Основываясь на практике, могу сказать, что в третьем примере. Почему? Для этого разберём все три формулировки.
Итак, как сотрудник может понять первую формулировку? "Нужно приходить заранее". А это во сколько: в 8:30, 8:45, 8:55? Все это время - это заранее. Поэтому когда руководитель спросит, почему сотрудник пришёл поздно, тот справедливо ответит: "Ты сказал "заранее", вот я и пришёл заранее - в 8:59". Без конкретики в задаче руководитель рискует получить нежелательный для себя результат. Цель не достигнута.
Во втором примере я добавил конкретики. Здесь руководитель указал точное время и ожидает, что сотрудники уже будут вовсю считать кассу и проверять товар на витринах к этому времени. Однако, придя на работу к 8:50-9:00 он видит спокойно пьющих кофе сотрудников, которые болтают в подсобке в своей уличной одежде. На вопрос, почему ничего не готово, они справедливо заметят: "Сейчас все сделаем, мы же заранее пришли". В 9:00, когда уже могут придти первые клиенты, сотрудники ещё только будут открывать кассу, а то и переодеваться в фирменную одежду. Цель не достигнута.
Недостаточно просто поставить задачу. Нужно быть уверенным, что ее выполнят.
И наконец, третий вариант постановки задачи. Здесь я добавил ожидаемый результат и проверку понимания задачи. Что это меняет? Во-первых, сотруднику будет сложнее отвертеться. Если с ним уже обсуждали термин "готовность к работе", разбирали утренний регламент, то будет легко проверить - он готов или не готов. Во-вторых, для того, чтобы руководитель был дополнительно уверен, что завтра не будет выслушивать оправдания, он просит сотрудника повторить задачу. В этом случае сотрудник как бы сам подписывается под тем, что ему нужно сделать, плюс руководитель скорректирует его, если задача понята сотрудником неверно.
Постановка задач по уму
При этом даже третью формулировку можно сделать эффективнее и повысить вероятность того, что руководитель получит ожидаемый результат. Для эффективной постановки задач в менеджменте была придумана постановка задач по SMART. Это аббревиатура, которая с английского переводится, как Умный. Каждая буква обозначает свой принцип, которому стоит придерживаться, чтобы повысить вероятность выполнения задачи и получить то, что нужно руководителю.
Умная постановка задачи заключается в следующем:
Specific - Конкретика. Задача должна быть конкретной. Чтобы сделать задачу конкретной, можно ответить на вопрос: "Что именно ему нужно сделать?". Вернёмся к нашему примеру. Во всех трёх формулировка задача в большей или меньшей степени конкретная: нужно придти на работу раньше начала рабочего дня. Пример отсутствия конкретики в задаче я имел на собственном опыте, когда работал тренером в компании по доставке блюд азиатской кухни: "Тебе нужно разобраться к текучкой на нашей территории". Что значит "разобраться"? Выяснить причины? Сделать текучку меньше? Или что-то еще? Задачу я эту не выполнил, что стало причиной выговора. Тогда я в управлении был зелёный, поэтому не запросил конкретики, поняв заплачу по-своему.
Measurable - задача должна быть Измеримой. Именно этого не хватает в первом примере: придти "заранее". Для руководителя это значит придти в 8:45, а для сотрудника - в 8:55. Сделав выговор после постановки задачи таким образом руководитель заслужить репутацию самодура и буклет обвинён в предвзятое отношение. "Придти в 8:45" - значит придти в 8:45, это будет ориентиром сотруднику и это можно легко проверить. Чтобы понять, как внести Измеримость в задачу, руководитель может ответить на вопрос: "Как я проверю, выполнена задача на 100% или нет?".
Achievable - задача должна быть Достижимой. Нет смысла заставлять сотрудника сводить квартальный отчет, если он этого никогда не делал. Или ставить ему план продаж в два раза выше того, который он обычно выполняет. В этих случаях вероятность выполнения несмотря на S и M будет мала. Достижимость обычно оценивается на основании предыдущего опыта. Здравый смысл, логика или задор или другие способы оценки могут сыграть дурную службу. В нашей задаче мы предполагаем, что он может приехать на 15 минут раньше и подготовиться к работе. Повысить вероятность можно добавив в формулировку "Как ты считаешь, ты сможешь это сделать?". Достижимость можно сравнить с ответом на вопрос: "А он вообще сможет выполнить эту задачу?".
Relevant - Значимость/Уместность. Значимость - это ответ на вопрос "А зачем эту задачу вообще нужно выполнять?". Не бред ли то руководителя? Я сам неоднократно сталкивался с ответом на вопрос: "- А зачем это делать? - Потому что надо!". Существуют руководители, которые уверены, что "я ж, дескать, их руководитель, зачем я им еще что-то объяснять буду". Есть тип сотрудников, которым действительно не обязательно разжевывать необходимость выполнения той или иной задачи. Но значительно большему количеству людей важно понимать, зачем они выполняют то или иное поручение. Значимость в нашем примере можно обозначить следующим образом: "Это нужно для того, чтобы ты успел подготовиться к открытию магазина и появлению первого клиента". Еще добавлю второе трактование - Уместность. Нужно ли сотруднику приходить за 15 минут, или он сделает все необходимое за 5 минут? Есть ли смысл в этой задаче или это прихоть или формальность? В нашем случае мы допускаем, что меньше, чем 15 минут сотруднику будет недостаточно для того, чтобы подготовить магазин к открытию.
Time-bounded - и, наконец, последнее - Ограничение по времени. Эту составляющую правильной постановки задач руководители так же иногда упускают из вида. Ограничение по времени, это ответ на вопрос "К какому времени это нужно сделать?". В нашем примере этот параметр и есть основная задача. Поэтому для наглядности я приведу другой. Сравните: "Подготовь сегодня авансовый отчет" и "Подготовь сегодня авансовый отчет до 16:00". Вроде понятно, что в обоих случаях это будет сделано сегодня. Разница в том, что, если руководитель увидит неправильный авансовый отчет в 17:59 в конце рабочего дня, у него не будет времени скорректировать задачу, придется либо задерживаться и переделывать самому, либо задерживать сотрудника, что может его демотивировать. Получив такой же отчет в 16:00, он сможет спокойно объяснить, где сотрудник совершил ошибку и повысить вероятность того, что получит сегодня желаемый результат.
В результате использования принципа SMART при постановке задачи она примет такой вид:
"Завтра тебе нужно придти заранее и к 8:45 уже переодеться и начать считать кассу. Это важно для того, чтобы ты успел подготовиться к открытию магазина и появлению первого клиента. Как считаешь, ты справишься? Тогда повтори, что нужно сделать".
В данном случае сотрудник либо будет в 8:45 уже переодетый и считающий кассу, либо нет - это легко проверить. Сотрудник согласился, что сможет в 8:45 уже стоять у кассы переодетый в фирменную одежду. А для того, чтобы повысить уверенность руководителя в том, что он сделает как надо, у него запрашивается обратная связь на понимание.
Слабым звеном может быть только Значимость. В идеальном случае Значимость объясняет важность выполнения задачи и для компании, и для сотрудника. Во втором случае важно понимать, что для него является важным, какие у него приоритеты на работе. Это относится уже к теме Мотивация. Ее я буду рассматривать в отдельной статье.
Резюме
Постановка задач - это одна из главных функций руководителя. Цель постановки задачи - получить желаемый результат. Задачи можно ставить по-разному, повышая вероятность выполнения задачи или понижая. Для того, чтобы повысить вероятность, можно использовать алгоритм постановки задач по SMART.
Управление - это наука со своими принципами и фундаментальными законами. Изучив принципы, законы и механизмы управления, руководитель станет увереннее, эффективнее и будет получать настоящее удовольствие от работы. Действуя хаотично, интуитивно, кто-то, без сомнения добьется нужных результатов. Но намного большее количество людей действуя таким образом лишь пополнит армию псевдоруководителей, которые часто не дают развиваться своим компаниям.