Введение
У каждого руководителя когда-нибудь возникает потребность оценки эффективности работы его подразделения. Казалось бы, что может быть проще? Считай показатели, визуализируй в крутых отчетах, показывай начальству и получай премии. Но на практике все не так радужно.
Помните это ощущение «стены», в которую упираешься, когда задача поставлена, но как к ней подступиться – непонятно? В этой статье я опишу собственный опыт внедрения KPI отдела продаж в интернет-агентстве, расскажу, на какие грабли наступил, что понял и как оптимизировал.
Материал предназначен для РОПов, функционал которых не ограничен только продажами и в чьей практике еще не было кейсов подобного рода.
Здесь не будем говорить о KPI отдельных менеджеров, их мотивации и прочем, что не касается KPI отдела продаж в интернет-агентстве в целом. Статья является прямым продолжением первой части.
Условия успешного внедрения
Для того чтобы сделать вывод о том, что в данном конкретном агентстве в принципе возможно внедрение KPI в отделе продаж, должны соблюдаться некоторые условия. Это те вводные, на которые вы опираетесь, как в школе: «дано – найти». Если с «найти» все понятно, эта сущность возникает сама по инициативе вашего руководителя, то «дано» придется собрать самостоятельно.
Четко сформулированные цели компании / коммерческого департамента
Достижение общих целей компании напрямую зависит от достижения запланированных значений основных показателей эффективности отдела продаж.
Про цели вам расскажет потенциальный непосредственный руководитель еще на собеседовании. Задайте ему прямой вопрос. Здесь могут помочь и побочные знания о том, что случилось с предыдущим руководителем отдела продаж, был ли он вообще? Может быть так, что отдел продаж создается впервые. Тогда важно, кто будет продавать: это могут быть текущие аккаунт-менеджеры, нанятые вами менеджеры по продажам, непосредственно вы.
Плохой сигнал, если агентство в течение длительного времени по неясным причинам не достигает поставленных целей. Также плохо, если поменялось несколько РОПов за короткий срок. И очень плохо, если цели не сформулированы и вам предлагается сделать это.
ОК, если отдел создается впервые, при этом агентство – не стартап. Если ранее руководил отделом непосредственно генеральный или коммерческий директор, а сейчас делегирует управление этим участком операционной деятельности вам, это тоже хороший знак. Отлично, если вас на первом этапе работы просят помочь оценить поставленные цели и раскрывают данные, с помощью которых можно это сделать.
Помните, что описание общей стратегии компании и формирование ее целей не входит в круг ваших полномочий. В теории это возможно, на практике вам просто не хватит вводных. А вот за их оценку и рекомендации по корректировке стоит взяться.
Воля руководства
На данном пункте долго останавливаться не будем, отмечу лишь, что руководство компании может не понимать, для чего вводить мониторинг KPI, и даже неосознанно мешать этому процессу. На это указывает декларация готовности к изменениям, но не сами изменения.
Здесь потребуется изучить историю внедрения новых фишек по компании в целом, отзывы сотрудников, которые работают давно. К сожалению, это можно понять только после трудоустройства (но до окончания испытательного срока).
Плохо, если вы поймете, что руководство не пользуется инструментами или методами, которые внедрены вашими коллегами из соседних отделов. Важный момент: если в интернет-агентстве руководителями среднего звена внедрены бизнес-процессы, которые высшее руководство игнорирует, – бегите.
Хорошо, если директора сами задают эволюционный вектор. На коротком отрезке это также можно понять по отзывам текущих сотрудников, на длинном – пронаблюдать самостоятельно.
Команда
Воля руководства поможет вам как новичку в компании добиться желаемого результата от команды. Как я описывал ранее, мониторинг KPI – это «лишний» труд для линейных сотрудников, а вы для них пока не авторитет.
В моей практике был случай, когда первые этапы сбора данных для KPI пушил мой руководитель. Сотрудники, которые были у него в подчинении до моего прихода, выполняли мои поручения, подкрепленные его согласованием и нашим общим контролем. После реорганизации структуры коммерческого департамента «старички» уже привыкли к процессу, а новички погружались в него с первого дня.
Хорошо, если корпоративной культурой определено постоянное развитие. Тогда новое для людей – естественно. Если сотрудники понимают, зачем нужно внедрение KPI в отделе продаж, – вообще прекрасно. Поможет в этом понимании зависимость персональных KPI от общих и привязка премии к личным показателям.
Плохо, если вам вообще никто не помогает ни «сверху», ни «снизу». Если то, что вы внедряете (не обязательно KPI), цепляет хотя бы 15% коллектива, значит, есть шансы на успех внедрения. Если этот показатель ниже, задачу можно считать проваленной.
Сроки
В среднем, на внедрение KPI уходит от 6 месяцев до года. Здесь имеются в виду полностью обкатанные бизнес-процессы, точно определенный инструментарий, написание и соблюдение регламента, в общем, такая расширенная MVP. Если вам на внедрение отвели срок короче – что-то не так с общим планированием или в компании «пожар», который надо тушить, а данных для принятия решений нет. Смотрите сами, успех при горящих дедлайнах сильно зависит от выполнения условий выше.
Бизнес-процессы
Если в компании уже есть бизнес-процессы и о них все знают, скорее всего, вы в хороших руках. Этот факт указывает на наличие системного мышления и должного подхода к стандартизации. Вам будет гораздо проще, если вы будете описывать процесс мониторинга и оценки KPI языком, на котором говорит вся компания, то есть языком ее бизнес-процессов. Возможно, придется подучить нотацию или вникнуть в автоматизацию, но вас же это не пугает, верно?
Инструментарий
Если по условиям выше все хорошо, вы решили, что внедрить KPI в вашем отделе возможно, и это нужно руководству и компании, пора переходить к вопросу «как?» Точнее, с помощью чего.
Данные, которые нужно собрать:
- дата получения заявки;
- сайт/домен;
- услуга;
- статус сделки;
- дата закрытия заявки;
- источник/канал заявки;
- ежемесячный бюджет проекта, если состоялась продажа;
- причина отказа, если договор не подписан;
- если будете мониторить активность и эффективность участия в тендерах, то и этот признак тоже собирайте.
И так по всем пришедшим заявкам. Покажется странным, но этого достаточно, чтобы посчитать все показатели эффективности отдела. Если заявки разделены между менеджерами и каждый из них собирает только свои данные, то нужно считать и личные KPI.
Видимость и доступы
На этом моменте останавливаемся отдельно, так как в вашей компании может быть принято разделять уровни доступа к информации. Например, нельзя, чтобы один менеджер по продажам видел, как обстоят дела у другого: сколько заявок тот принял за период, сколько продал, на какую сумму и пр. Это может спровоцировать утечку информации, так как любой менеджер, даже только что принятый на работу, имеет доступ к данным об обороте компании в разрезе по периодам.
От этого фактора зависит выбор инструмента, по крайней мере, в моей работе такое условие изначально стояло. Но потом это стало сильным препятствием, и мы приняли решение им пренебречь. Не пожалели, и вот почему: оказывается, когда менеджер по продажам видит, что происходит у соседа, он подсознательно стремится догнать по показателям коллегу, при этом не важно, это максимальная загрузка или максимальное количество продаж. В общем, это крутой мотивационный инструмент, открывшийся на практике случайно.
Табличные процессоры
Самый простой инструмент в реализации. Останавливайте выбор на Google Таблицах сразу, не пытайтесь сделать в MS Excel. Есть несколько нюансов с последним.
- Если в компании не куплена лицензия для работы в одном документе онлайн, то ваш файл, лежащий в общем хранилище, будет открыт у нескольких людей одновременно. При сохранении каждым из них программа будет создавать конфликтующие копии, а вы будете гадать, какой же файл корректный.
- Связи между файлами менеджеров, если вы все же решили их разделить, настраиваются несложно, но в Google Таблицах все можно сделать посредством одной лишь функции IMPORTRANGE.
- К Google Документам вы в любое время и из любой точки будете иметь доступ. На встрече вы или в дороге, ваши данные всегда с вами. А Excel, если он не в облаке, может быть недоступен удаленно.
- Потенциал для визуализации есть у всех инструментов, тут кому что ближе. Мне больше нравится сочетание Google Таблиц и Google Data Studio. Агентство не всегда может себе позволить платные инструменты, в том числе Power BI. Не усложняйте, у вас другие задачи, решайте их общедоступными бесплатными способами.
CRM
Здесь немного сложнее, чем с табличными процессорами. Примем по умолчанию, что CRM в компании есть, но не все возможности ее функционала используются. Скорее всего, ее придется дорабатывать под ваши нужды и переводить из облака в коробочную версию.
Оцените ресурсы, которые вам предоставлены. Есть ли программист? Есть ли у него свободные часы? Умеете ли вы писать ТЗ для программистов? Есть ли базовый функционал в текущей CRM, который закрывает ваши потребности? Почему ранее никто не использовал ее для решения подобных задач?
Вопросов по CRM всегда больше, чем ответов. Но внедрять мониторинг и подсчет KPI отдела продаж на базе CRM всегда правильнее, чем на «костылях» из таблиц. Даже если ваша MVP закрыта, вы всегда должны стремиться к тому, чтобы процессы автоматизировались профильным софтом.
«Битрикс24» и AmoCRM максимально подходят для закрытия всех вопросов на момент написания статьи. Мне доводилось наблюдать как успешный, так и не очень опыт на обоих продуктах, но всегда находятся проблемы, которые вы самостоятельно решить не сможете.
Еще одна сложность, с которой неизбежно придется столкнуться, – период миграции на CRM. Допустим, вы собирали данные по сделкам в Excel, а потом потребовалось перенести историю за последний год в «Битрикс24», чтобы видеть динамику от года к году. Это будет большой задачей, в финале которой все цифры в отчетах должны сойтись. Если на вас не давят дедлайны и вы уверены в своих силах – можно попробовать.
Имейте в виду, что придется переучивать команду, переписывать бизнес-процесс и регламентировать его заново. Понимаете, что потянете, – вы в плюсе, потому что далее можно будет автоматизировать и оптимизировать бесконечно.
Визуализация
На этом этапе самое время вспомнить, что заказчик ваших отчетов – коммерческий директор. Ему, конечно, нужны и числовые данные, и их визуализация. Да и вам будет проще наблюдать динамику в диаграммах и графиках, а не в условно отформатированных наборах цифр.
Все перечисленные инструменты позволяют в той или иной мере добиться желаемого. В CRM это красивые автоматические отчеты, в Google Data Studio или Power BI возможности кастомизации гораздо шире.
Основные принципы визуализации:
- Не откладывайте ее на потом. Это позволит сразу корректно строить сводные таблицы-источники.
- Делайте ее максимально понятной. Не пренебрегайте мелочами: названиями диаграмм, шкалами, цветовыми решениями.
- Не усложняйте. Не нужно пытаться уместить показатели, которые нельзя сравнивать между собой, на одном графике или делать диаграммы с двумя осями Y, если этого не требует ситуация.
- Сверяйте часы с руководством. Не делайте лишнего, если не нужно. Если вам в ваших отчетах все ясно как божий день, убедитесь, присутствует ли такая же легкость их восприятия у вашего руководителя?
Регламент
Пожалуй, эта часть самая простая и самая интересная в процессе внедрения KPI.
Цели регламента:
- фиксация бизнес-процесса учета данных;
- очерчивание зоны ответственности ваших подчиненных;
- минимизация погрешностей при сборе данных;
- обучение новых сотрудников;
- мотивация сотрудников к выполнению бизнес-процесса полностью.
Это лишь описание того, как уже работает процесс. Нельзя написать бумажку, а потом заставить сотрудников по ней работать. Идите от противного: сначала должно стать удобно и понятно, а уже потом формализовано.
Содержание регламента:
- Описание для сотрудников. Для чего он нужен? Не понимая цели, никто бездумно не будет выполнять поставленную задачу.
- Выбор инструментария и краткое описание функционала.
- Уровни доступа: кто и что может просматривать и редактировать. Сделайте так, чтобы линейные менеджеры не могли ничего испортить, снимите с них лишнюю ответственность.
- Если перед тем, как менеджер приступит к работе, ему потребуется подготовка, опишите ее этапы, оставьте возможность задать вам вопросы.
- Опишите основные сущности. Что есть заявка, услуга, статус заявки? При каких обстоятельствах что фиксируется и изменяется.
- Раскройте статусы «Продажа» и «Отказ». Когда их можно присвоить заявке? Опишите список причин отказов и их маркеры.
- Если в компании принято, регламентируйте штрафные санкции. Что будет, если менеджер не станет собирать данные? Если данные будут внесены некорректно?
Относительно последнего пункта дополню. Мне приходилось неоднократно штрафовать менеджеров за то, что они пренебрегали сбором данных по сделкам, так как это напрямую влияет на корректность подсчета KPI.
Ошибки
Задача по внедрению KPI, как правило, одна из первых, которую РОП получает в план. Мало того, что она объемная и непростая, есть еще масса подзадач, которые необходимо выполнить до ее реализации.
На фоне адаптации в компании, возможного давления со стороны руководства, жестких крайних сроков любая ошибка имеет вес. Вы всякий раз отдаляетесь от успеха, когда идете по неправильному или сложному пути. Перечислю то, что заметил я, когда внедрял KPI:
- Непонимание первого шага. Собирайте данные любым способом. Даже если вы соберете их не полностью или что-то упустите, у вас сформируется картина того, что должно быть при идеальном развитии событий.
- Игнорирование условий внедрения. Оптимистичный настрой или попустительство вам не товарищи в данном вопросе.
- Отсутствие связи персональных KPI менеджеров и общих KPI по отделу. Логично, что премию менеджерам по продажам надо выплачивать на основании их заслуг. Если эти заслуги абстрактны, то и премия – тоже. Ваши сотрудники должны решать свои задачи, параллельно помогая вам решать свои.
- Разработка своей CRM, если у агентства нет на это ресурсов. Например, нет штатного программиста или он загружен. Не практикуется работа по SCRUM. Нет полностью готовых бизнес-процессов.
- Полная или частичная потеря собранных данных. Если менеджеры будут собирать историю сделок, и она полностью или частично будет утрачена, это будет ваша вина вне зависимости от истинных причин. Будет очень трудно восстановить свое реноме.
- Частичный контроль на начальных этапах. Не надейтесь на свой регламент. Все мы люди, и ваши подчиненные могут забыть, не успеть или проигнорировать сбор данных. На выходе вы будете иметь большую погрешность при расчетах, а цифры из отчетов не сойдутся с личными отчетами коммерческого директора.
Заключение
Зачем вообще все это нужно? Ведь можно просто продавать. Да, в классическом понимании менеджера по продажам это так. Но если вы хотите заниматься управлением, принимать решения на основе данных, понимать эффективность, как свою, так и команды, – без KPI не обойтись.
Чем больше вы знаете о своем отделе, тем проще вам закрывать планы продаж, взаимодействовать с руководством, продвигать свои инициативы.
Делайте свою работу интереснее и легче. Успешных продаж!