То, как мы работаем, не работает. Даже если вам посчастливилось получить работу, вы, вероятно, не очень рады приходить утром в офис, вы не чувствуете особой признательности, находясь там, вам трудно получить самое важное работа выполнена, среди всех отвлекающих факторов, и вы не верите, что то, что вы делаете, в любом случае имеет большое значение. К тому времени, как вы вернетесь домой, вы уже будете работать на пустом месте, и все же будете отвечать на электронные письма, пока не уснете.
Этот опыт все чаще встречается не только среди менеджеров среднего звена, но и для топ-менеджеров.
В более широком смысле, согласно отчету Gallup за 2013 год , только 30 процентов сотрудников в Америке чувствуют себя вовлеченными в работу . Во всем мире, в 142 странах, доля сотрудников, которые чувствуют себя занятыми на работе, составляет всего 13 процентов. Короче говоря, для большинства из нас работа - это истощающий, удручающий опыт, и, в некоторых отношениях, становится все хуже.
Спрос на наше время все больше превосходит наши возможности - высвобождает энергию, необходимую для полного воплощения наших навыков и талантов в жизнь. Повышение конкурентоспособности и сокращение рабочей силы после рецессии усугубляют давление. Рост цифровых технологий, возможно, является самым большим влиянием, подвергающим нас беспрецедентному потоку информации и запросов, которые мы считаем обязательными читать и отвечать на них в любое время дня и ночи.
Любопытно понять, что больше всего влияет на вовлеченность и производительность людей на работе, мы объединились с Harvard Business Review прошлой осенью, чтобы провести опрос более 12 000 сотрудников, в основном служащих в самых разных компаниях и отраслях. Мы также провели опрос среди сотрудников двух клиентов The Energy Project - одной производственной компании с 6000 сотрудников, другой финансовой компании с 2500 сотрудниками. Результаты были удивительно похожи во всех трех популяциях.
Оказывается, сотрудники становятся гораздо более удовлетворенными и продуктивными, когда удовлетворяются четыре из их основных потребностей: физические, благодаря возможности регулярно обновляться и заряжаться на работе; эмоциональный, чувствуя, что его ценят и ценят за его вклад; умственное, когда у них есть возможность сосредоточенно сосредоточиться на своих наиболее важных задачах и определить, когда и где они выполняют свою работу; и духовный, делая больше того, что они делают лучше всего и больше всего наслаждаются, и чувствуя себя связанным с более высокой целью на работе.
Чем эффективнее лидеры и организации помогают сотрудникам удовлетворять эти основные потребности, тем выше вероятность того, что они испытают вовлеченность, лояльность, удовлетворенность работой и позитивную энергию на работе, и тем ниже их воспринимаемый уровень стресса. Когда сотрудники удовлетворяют одну потребность, по сравнению с отсутствием, все их показатели эффективности улучшаются. Чем больше потребностей удовлетворено, тем больше положительного воздействия.
Вовлеченность - по-разному определяемая как «вовлеченность, приверженность, страсть, энтузиазм, целенаправленные усилия и энергия» - в настоящее время широко коррелирует с более высокой корпоративной эффективностью. В метаанализе, проведенном в 2012 году по 263 научным исследованиям в 192 компаниях, Гэллап обнаружил, что компании в верхнем квартиле для занятых сотрудников, по сравнению с нижним квартилем, имели на 22% более высокую прибыльность, на 10% более высокие рейтинги клиентов, на 28% меньше краж и 48 процентов меньше инцидентов безопасности.
Глобальное исследование рабочей силы, проведенное в 2012 году 32 000 сотрудников консалтинговой компанией Towers Watson, показало, что традиционное определение вовлеченности - готовность сотрудников добровольно затрачивать дополнительные усилия - больше не является достаточным для обеспечения максимальной производительности. Готовность, оказывается, не гарантирует, что сможет. Компании в исследовании Towers Watson с высокими показателями вовлеченности, измеренными традиционным способом, имели операционную маржу в 14 процентов. В отличие от этого, компании с наибольшим числом «устойчиво занятых» сотрудников имели операционную маржу в 27 процентов, почти в три раза больше, чем у компаний с самыми низкими показателями традиционного участия.
Проще говоря, то, как люди чувствуют себя на работе, сильно влияет на их работу. Наше исследование показало, какое влияние могут оказать компании, когда они удовлетворяют каждую из четырех основных потребностей своих сотрудников.
Обновление: сотрудники, которые делают перерыв каждые 90 минут, сообщают о 30% более высоком уровне внимания, чем те, кто не делает перерывов или только один в течение дня. Они также сообщают о почти на 50% большей способности мыслить творчески и о 46% более высоком уровне здоровья и благополучия. Чем больше часов люди работают за 40 - и чем непрерывнее они работают - тем хуже они себя чувствуют и тем меньше они становятся занятыми. Напротив, чувство, что начальник делает перерывы, повышает почти на 100 процентов вероятность того, что люди останутся в той или иной компании, а также удваивает их чувство здоровья и благополучия.
Ценность. Чувство заботы со стороны руководителя оказывает более значительное влияние на чувство доверия и безопасности людей, чем любое другое поведение лидера. Сотрудники, которые говорят, что у них больше поддерживающих руководителей, в 1,3 раза больше шансов остаться в организации и на 67 процентов более вовлечены.
Фокус: только 20 процентов респондентов сказали, что они могли сосредоточиться на одной задаче за раз на работе, но те, кто мог, были на 50 процентов больше вовлечены. Аналогичным образом, только треть респондентов заявили, что они смогли эффективно расставить приоритеты в своих задачах, но те, кто это сделал, были в 1,6 раза лучше способны сосредоточиться на чем-то одном за раз.
Цель: сотрудники, которые извлекают смысл и значимость из своей работы, более чем в три раза чаще оставались в своих организациях - самое большое единственное влияние любой переменной в нашем опросе. Эти сотрудники также сообщили, что удовлетворенность работой в 1,7 раза выше, и они были в 1,4 раза активнее заняты на работе.
Мы часто задаем старшим руководителям простой вопрос: если ваши сотрудники чувствуют себя более энергичными, ценными, целеустремленными и целеустремленными, лучше ли они работают? Неудивительно, что ответ почти всегда «Да». Затем мы спрашиваем: «Итак, сколько вы инвестируете в удовлетворение этих потребностей?». Обычно наступает неловкое молчание.
Как объяснить этот странный разрыв?
Наиболее очевидный ответ заключается в том, что систематическое инвестирование в сотрудников, помимо выплаты им зарплаты, до недавнего времени не казалось необходимым. До тех пор, пока работники были в состоянии удовлетворить требования к работе, работодатели не были вынуждены удовлетворять их более сложные потребности. Однако работодатели все чаще признают, что непрекращающийся стресс повышенного спроса, вызванный в значительной степени цифровыми технологиями, просто необходимо устранить.
Тем не менее, силы привычки и инерции остаются мощными препятствиями для лучшего удовлетворения потребностей сотрудников. Несколько лет назад мы провели пилотную программу для 150 бухгалтеров в середине напряженного налогового сезона их фирмы. Исторически сложилось так, что в эти трудные периоды сотрудники работают очень долго, их измеряют и оценивают исходя из того, сколько часов они потратили.
Признавая ценность прерывистого отдыха, мы убедили эту фирму разрешить одной группе бухгалтеров работать по-другому - чередуя высоко сфокусированные и непрерывные 90-минутные периоды работы с перерывами на 10-15 минут между ними и полный часовой перерыв во второй половине дня, когда наша склонность к спаду выше. Нашей пилотной группе сотрудников также было разрешено уйти, как только они выполнили определенный объем работы.
Благодаря более внимательному подходу эти сотрудники в итоге выполняли больше работы за меньшее время, увольнялись с работы раньше вечеров, чем остальные их коллеги, и сообщали о гораздо менее напряженном общем опыте в течение напряженного сезона. Их текучесть кадров была намного ниже, чем у работников в остальной части фирмы. Старшие руководители знали о результатах, но в конечном итоге фирма не изменила ни одну из своих практик. «Мы просто не знаем другого способа их измерения, кроме как по часам», - сказал нам один лидер. Недавно нам позвонили из той же фирмы. «Не могли бы вы вернуться?» - спросил один из партнеров. «Наши люди все еще сгорают во время налогового сезона».
Частично, проблемой для работодателей является доверие. Например, наше исследование показало, что у сотрудников есть глубокое желание проявлять гибкость в отношении того, где и когда они работают, и гораздо более активное участие, когда у них больше выбора. Но многие работодатели по-прежнему опасаются, что их сотрудники не будут выполнять свою работу без постоянного контроля - убеждение, которое по иронии судьбы подпитывает недоверие к своим сотрудникам и уменьшает их вовлеченность.
По-настоящему ориентированная на человека организация ставит своих людей на первое место - даже выше клиентов - потому что признает, что они являются ключом к созданию долгосрочной ценности. Например, Costco платит своему среднему работнику 20,89 доллара в час , сообщил Businessweek в прошлом году, примерно на 65 процентов больше, чем Walmart, владеющий крупнейшим конкурентом Sam's Club. Со временем огромные инвестиции Costco в сотрудников, включая предоставление льгот работникам, занятым неполный рабочий день, оказались явным преимуществом.
Сотрудники Costco почти вдвое увеличивают продажи сотрудников Sam's Club. Costco имеет около 5% текучести кадров среди сотрудников, которые остаются не менее года, и общий показатель намного ниже, чем у Walmart. В свою очередь, снижение затрат на набор и обучение новых сотрудников экономит Costco несколько сотен миллионов долларов в год. В период с 2003 по 2013 год акции Costco выросли более чем на 200 процентов, по сравнению с примерно 50 процентами акций Walmart. Что побудит больше компаний инвестировать больше в своих сотрудников?
Боль - один из мощных мотиваторов. Часто компании ищут наши услуги, когда начинают терять ценных сотрудников, или генеральный директор признает свое собственное изнеможение, или молодой, начинающий руководитель внезапно умирает от сердечного приступа - историю, которую нам рассказывали более полудюжины раз всего за последние шесть месяцев.
В мире, основанном на цифрах, наиболее убедительным аргументом в пользу перемен является растущее свидетельство того, что удовлетворение потребностей сотрудников способствует повышению их производительности, лояльности и эффективности. Наш собственный опыт показывает, что все больше и больше компаний решают эту проблему, чаще всего прежде всего для удовлетворения физических потребностей сотрудников с помощью программ оздоровления и благосостояния. Гораздо реже встречается более широкий сдвиг в корпоративном мышлении от попыток получить больше от сотрудников к инвестициям в удовлетворение их потребностей, поэтому они способны и мотивированы работать лучше и более устойчиво.
Самый простой способ решить эту задачу для компаний - начать с основного вопроса: «Что заставило бы наших сотрудников чувствовать себя более энергичными, более заботливыми, более целенаправленными и более вдохновленными?». Например, ничего не стоит совещания продолжаются не более 90 минут или не устанавливают границы, когда люди должны отвечать на электронные письма и как быстро они должны отвечать. Другие основные шаги, которые, как мы видели, предпринимаются компаниями-клиентами, - это создание фитнес-залов и комнат для сна, а также предоставление здоровых, высококачественных продуктов питания бесплатно или по субсидированным ценам, как сейчас делают многие компании в Силиконовой долине.
Это также имеет большое значение для явного вознаграждения лидеров и менеджеров, проявляющих сочувствие, заботу и смирение, и для привлечения их к ответственности за то, что они полагаются на гнев или другие унизительные эмоции, которые могут привести к краткосрочным результатам, но также создают токсический климат страха со временем - с огромными затратами. Кроме того, как показывает наше исследование, сотрудники гораздо больше вовлечены, когда их работа дает им возможность внести позитивные изменения в мир.
Энергия лидеров, к лучшему или к худшему, заразна. Когда лидеры прямо рекомендуют сотрудникам работать более устойчиво - особенно когда они сами моделируют устойчивый способ работы - их сотрудники на 55 процентов более вовлечены, на 53 процента более сосредоточены и с большей вероятностью останутся в компании, наше исследование с Обзоры Гарвардского Бизнеса найдены.
Г-н Киссам, исполнительный директор Albemarle, с которым Тони впервые встретился более года назад, принял вызов для себя и своих сотрудников. Он начал с того, что строил перерывы в своих днях - прогуливаясь вокруг квартала, - и был более сосредоточенным и присутствующим во времени со своей семьей. Теперь он выделяет по крайней мере одно утро в своем календаре каждую неделю для размышлений и размышлений на более долгий срок. Он также стал практиковать рассылку рукописных заметок благодарности людям внутри и за пределами компании.
Г-н Киссам также стал сторонником всестороннего переосмысления практики своей организации, касающейся встреч, электронной почты, гибких рабочих процедур, разрешения конфликтов и признания. К концу 2014 года более 1000 его руководителей и менеджеров пройдут программу, направленную на то, чтобы помочь им более умело удовлетворять свои собственные потребности и потребности тех, кого они контролируют.
«Я уже вижу, что это работает», - сказал нам мистер Киссам. «Наши показатели безопасности значительно улучшились в этом году, потому что наши люди более сосредоточены. Мы доверяем им, чтобы они выполняли свою работу, а не говорили им, что делать, и затем мы благодарим их за их усилия. Мы также на правильном пути в финансовом отношении. Через год это проявится в нашей прибыльности. Я видел, что произошло, когда я больше инвестировал в себя, а теперь мы видим, что происходит, когда мы инвестируем в наших сотрудников ».