Нет, речь не про переделку людей. Точнее не про тех трансформеров, о которых могут подумать люди, посетившие Тайланд. Ведь их методы по изменению людей это, пожалуй, единственный способ как можно извне изменить человека. И то только по его желанию. И то только внешне.
Речь пойдет про подготовку к сессии стратегического планирования в одной компании, которая по классификации относится скорее к среднему бизнесу. Но по факту это все же крупный игрок на своем рынке. ССП (тот ее раздел, к которому я готовился) посвящена корпоративным изменениям. В компании внедряют гибкие подходы разработки, но есть ощутимое сопротивление у ряда консервативных подразделений.
Также существует почти естественная коммуникационная яма между подразделениями. Современный бизнес на рынке технологий сложно представить в “старом” разрозненном формате отделов и подразделений. Но этот бизнес рос органически и сегодня эта яма в коммуникациях есть.
Исходя из такого краткого резюме я подготовил “скелет” трёхчасовой сессии, которым с вами делюсь. Важный дисклеймер: коммерческие детали скрыты, с Заказчиком публикация согласована. Так что читаем, наслаждаемся, плюемся и критикуем в комментариях! За самый глубокий критикующий комментарий подарю книгу. Например, книгу Максима Ильяхова “Пиши! Сокращай!”
Погнали
- Тайминг 3 часа.
- Аудитория - преимущественно мужчины.
- Средний возраст 35-40 лет.
Задачи, которые нужно решить в рамках сессии:
- Анализ внешнего опыта применения гибких методологий
- Командообразование, развитие коммуникации между подразделениями
Задачи с точки зрения эффекта, который должна получить команда разработки и руководство компании:
- Сотрудники понимают, зачем каждому из них необходимо применять новые подходы и имеют для этого необходимую мотивацию
- Сотрудники принимают ответственность за результат работы на себя и исходя из этого строят эффективную коммуникацию с коллегами из смежных подразделений
Подход к проведению мини-тренинга:
- Контент должен попадать в карту ценностей сотрудников департамента разработки для того, чтобы обеспечить максимальный отклик, вовлеченность и минимальное сопротивление
- Новые знания наиболее эффективно приживаются в дружественной, позитивной среде. Для этого подача материала будет реализовано в максимально комфортном режиме
- Оптимальный баланс теории и практики обеспечит высокую степень включенности сотрудников в процесс, создаст необходимые условия для дополнительного командообразования
Концепция
Для достижения поставленной цели предложено не давить на больное место и не навязывать гибкие подходы разработки напрямую, рассказывая о том, как в компании "ХХХ" с успешных успехом внедрялся Agile. Решение данной задачи будет построено на базе примеров корпораций и научных исследований, которые связаны с привычными аспектами жизни для каждого человека, а в особенности для людей с техническим складом ума. В процессе разбора примеров будут простроены прямые взаимосвязи гибких подходов разработки и приводимых примеров.
Вводная часть
В начале для создания мотивации к изменениям приведем на графиках динамику изменения ключевых жизненных показателей:
- Население планеты
- Научные открытия
- Новые материалы
- Цифровые данные
- И тп
Все эти показатели за последние 100-150 лет растут в квадратичной зависимости. Эволюция, которая обеспечивала развитие и выживание нас как вида на протяжении тысяч лет отлично справлялась с задачами адаптации. Но эволюция не способна адаптироваться так стремительно, как меняется окружающий нас мир.
Эта же эволюция наделила нас одним из самых продвинутых мозгов на планете. Неокортекс при определенных внешних условиях способен настолько гибко адаптироваться, что люди могут вполне полноценно жить без одного полушария.
Но такие изменения возможны только под давлением внешних обстоятельств. Если внешняя среда не задает ограничения, то мозг как самый экономичный орган нашего тела не просто перестает развиваться. Он запускает процесс аутофагии - разрушения ненужных в данный момент клеток. Под нож идут нейроны, клетки гиппокампа и другие значимые клетки. В долгосрочных последствиях это приводит к серьезным возрастным когнитивным нарушениям. Деменция, альцгеймер и так далее.
Можно остатся с этим или найти способ, который обеспечит необходимую нагрузку для мозга, чтобы он культивировал гибкость, развивая нейронные сети.
Далее подводка связи изменения внешних условий и изменения в применяемых методологиях в ведении бизнеса:
- От конной почты до корпоративных чатов в ватсапе и телеграме
- От проектировки на основе знаний из сопромата до проектировки силовых элементов силами искусственного интеллекта с новыми материалами и 3D печатью (конструкции самолетов, мосты)
- Другие примеры...
Реальные примеры гибких подходов в разных областях жизни
Пример 1
Физика, теория относительности. Пример того, что двигаться вперед лучше, чем оставаться на месте.
В качестве примера возьмем двух людей: один неподвижен, а второй перемещается со скоростью света. Здравый смысл подсказывает вам, что оба они будут стареть одинаковыми темпами. Но на самом деле человек, который не движется, стареет быстрее, потому что время относительно неподвижного наблюдателя при движении расширяется. Относительность не ограничивается одной лишь физикой. Каждая секунда нашего собственного бытия пропускается через относительный и субъективный мозг. Иными словами, «действительность» – это лишь относительное представление нашего мозга об окружающем мире, основанное на том, где и как мы наблюдаем за ним.
То есть движение и изменения по сути своей есть способ в какой-то степени продлить жизнь. Отсутствие движения, отсутствие изменений напротив - сокращает эту самую жизнь.
Пример 2
Психология. Старение. Пример, направленный на ценности, связанные с продолжительностью активной жизни. Пример хорош в связке с тем, что работа с современными подходами способна перенести взрослого человека в состояние, свойственное для более молодого человека.
В 1979 году Лангер разработала эксперимент продолжительностью в неделю с участием группы 75-летних мужчин. Этим пожилым людям не было известно о характере эксперимента практически ничего, за исключением того, что они проведут неделю в приюте и что они не должны брать с собой фотографии, газеты, журналы и книги менее чем двадцатилетней давности.
Когда все участники прибыли, их собрали в комнате и сказали, что в течение следующей недели они должны будут делать вид, будто сейчас на дворе 1959 год – то время, когда этим 75-летним мужчинам было только 55 лет. Им нужно было одеваться и вести себя так, как тогда, и им выдали идентификационные карточки с фотографиями их 55-летних. В течение этой недели они должны были беседовать о президенте Эйзенхауэре и о событиях из своей жизни, произошедших в то время. Некоторые из них стали говорить о своей старой работе в настоящем времени, будто они не уходили на пенсию. На журнальных столиках были разложены номера Life и Saturday Evening Post за 1959 год. В общем, было сделано все для того, чтобы эти люди увидели окружающий мир сквозь призму 55-летнего возраста.
Лангер хотела доказать, что наша «ментальная конструкция» – то, какими мы себя считаем – оказывает непосредственное влияние на физический процесс старения. Лангер сформулировала это несколько по-иному, но фактически она заявила, что, смещая точку опоры и рычаг этих 75-летних пожилых людей, она может изменить «объективную» реальность их возраста.
Именно это и произошло. Перед началом эксперимента испытуемых протестировали по всем тем аспектам, которые, как мы предполагаем, с возрастом ухудшаются: физическая сила, осанка, восприятие окружающего мира, когнитивные способности и кратковременная память. По окончании эксперимента у большинства пожилых людей отмечалось улучшение по всем пунктам: они стали гораздо более гибкими, у них улучшилась осанка и возросла мышечная сила рук. Их зрение улучшилось в среднем почти на 10 %, как и их результаты по тестам на память. У более чем половины участников вырос и коэффициент интеллекта, который, как считалось, неизменен с юных лет. Они изменились даже внешне: случайным людям, ничего не знавшим об этом эксперименте, показали фотографии участников до и после исследования и попросили приблизительно определить их возраст. В соответствии с этими оценками испытуемые по окончании эксперимента выглядели в среднем на три года моложе, чем до его начала. Это опровергало все общепринятые представления о психологии старения и наводило на совершенно иные выводы относительно возможности образа мышления формировать действительность.
Пример 3
Влияние отношения к деятельности на результат этой деятельности.
Убежденность действительно может изменить конкретные результаты наших усилий и нашей работы. Это подтверждено рядом серьезных научных исследований. В рамках одного из них, выполнявшегося несколько лет назад, Али Крам из Йельского университета, совместно с Эллен Лангер, провел эксперимент с горничными семи гостиниц. Половине участниц рассказали, какую физическую нагрузку они получают ежедневно на работе, сколько калорий сжигают, насколько хорошей тренировкой для сердечной мышцы является уборка пылесосом и т. д. Оставшимся горничным – контрольной группе – эту информацию не предоставили.
...
Несколько недель спустя Крам и Лангер выявили, что те женщины, которых подвели к рассмотрению работы как физической нагрузки, сбросили несколько килограммов; помимо этого у них снизился уровень холестерина в крови.
Эти горничные выполняли такую же работу и получали такую же физическую нагрузку, как и участницы эксперимента из контрольной группы. Единственным различием было то, как мозг воспринимал работу, которой они занимались.
Этот момент очень важен: ментальная конструкция нашей повседневной деятельности определяет нашу действительность в большей степени, чем сама повседневная деятельность.
Примеры ознакомительные, реальные примеры были изменены для сохранения конфиденциальности.
Все эти примеры направлены на то, чтобы создать мотивацию к изменениям без появления прямой конфронтации с негативными примерами конкретных реализаций гибких подходов в ряде компаний. Гибкие методологии = нейропластичность мозга = долголетие.
Упражнение 1
Системный подход в связке с гибкими методологиями.
Упражнение построено на модели взаимодействия элементов в системе. Участникам будет предложено встать в круг, тайно выбрать двух участников. После этого в течение нескольких минут каждому из участников нужно перемещаться в пространстве зала таким образом, чтобы сохранять точный равносторонний треугольник с двумя участниками, которых он выбрал. При этом явно не демонстрировать тех, кого он выбрал.
Результат этой части упражнения - вся система будет находится в постоянном движении и не сможет прийти в равновесное состояние.
Второй этап - участникам будет предложена возможность сохранять равносторонний треугольник с допуском в 1-1,5 метра по сторонам. То есть предоставим системе определенную гибкость. В этом состоянии системе будет много проще приходить в стабильное состояние.
Дополнительный эффект для наблюдателя - люди, которых выберет наибольшее количество участников - формальные и неформальные лидеры. И их вес внутри коллектива является значительным. В дальнейшем стоит вовлекать этих людей при внедрении изменений для достижения максимальных эффектов, тк то, во что люди вовлечены с момента создания, автоматически становится их детищем и они выступают в роли амбассадоров/проповедников внутри коллектива.
Персональная ответственность и коммуникации
На примере предыдущего упражнения мы также можем сделать важный коммуникативный вывод: условия задачи не подразумевают того, что система должна зафиксироваться в каком-то стабильном состоянии. Однако чем более костными являются участники, тем больше они хотят стабилизировать движение. Мы слышим не то, что нам говорят. Мы слышим то, что откликается в нашем жизненном опыте. И именно это становится корневой причиной разрыва коммуникаций между людьми.
Упражнение 2
Для усиления эффекта мы сделаем упражнение “надежный стул”. Участники должны будут за 3 минуты описать максимально точно, что они подразумевают под понятием “надежный стул”: вес, размер, материал, внешние характеристики. После окончания времени несколько человек презентуют свои варианты. Это будут полярные варианты: разные материалы, разная эргономика, разный цвет. И это еще один критерий того, что при коммуникации с другими людьми важно учитывать: чтобы быть понятым, надо учитывать не только свой опыт, но и то, что опыт собеседника может критически отличаться.
Для усиления командного эффекта данное упражнение может быть проведено в мини-группах по 3-4 человека с внутренними презентациями.
Отдельный блок примеров системных изменений:
- с попыткой переложить ответственность или переделать окружающих
- с подходом персональной ответственности за достижение результата
В данном блоке мы покажем участникам разницу в восприятии одной и той же информации, одних и тех же событий исходя из отличий в опыте и ценностях. Также дадим способы работы, которые помогут встать на путь изменений в коммуникациях.
Возможное упражнение - подготовка текста исходя из портрета целевой аудитории.
Одновременно тренируем персональную ответственность за достижение результата - правильное восприятие материала коллегами из других подразделений. Также в процессе участники научатся методологии, как “влезть в чужую шкуру”, чтобы посмотреть на представленную информацию глазами “получателя”, а не своими собственными.
Финальное упражнение
Для создания еще большей мотивации к изменениям. Прыжки на одной ноге.
Мотивация для прыжков
- это лучший способ для активации митохондрий - органелл, отвечающих за преобразование питательных веществ в электрическую энергию
- прыжки приводят к активации нейрогенеза в гиппокампе, что позитивно сказывается на нейропластичности мозга, снижает вероятность возрастных когнитивных изменений и усиливает работу памяти
- это просто полезная физическая нагрузка
Всем будет предложено выбрать, сколько раз каждый сможет прыгнуть на одной ноге за 1 минуту. После этого мы засечем время и начнем прыгать и считать. По прошествие отведенного времени, участники поделятся, удалось ли напрыгать и перепрыгать загаданное число? Большинство напрыгивают и перепрыгивают загаданное. Но даже те, кто не сможет напрыгать, удивятся, когда узнают, что прыгали они не 1 минуту, а 30 секунд.
Вместо итогов
Иногда приходится отвечать на заданный вопрос. В данном случае вопрос был таков: что можно сделать в рамках трёхчасовой программы, чтобы люди изменились или начали меняться? В моем понимании люди могут выбрать меняться, если для этого созданы соответствующие условия. То есть каждый из тех, кто осознает важность изменений в компании в первую очередь должен выбрать свои собственные персональные изменения.
В материалах ССП использовались фрагменты книги Шона Ачора “Преимущество счастья”, материалы курса “НЛП-Практик”, материалы курса "Системное мышление, собственные наработки автора.