В предыдущей публикации мы начали рассматривать важнейшую для любого предпринимателя тему – тему жизненного цикла коммерческой организации.
Понимание основных закономерностей этого процесса поможет вам эффективно реагировать на проблемы, возникающие на каждом этапе развития компании.
В силу ограничений, накладываемых Дзеном на объем публикаций, мы успели описать лишь начальный этап зарождения будущей организации, который создатель теории жизненного цикла организации И. Адизес назвал этапом «ухаживания».
По мнению автора теории, главным итогом первого этапа является формирование у основателя будущего бизнеса преданности идее.
Завершением этапа «ухаживание» является не только получение документов на регистрацию юридического лица, но, что более важно, появление материального проявления преданности идее, то есть когда основатель будущего бизнеса принимает на себя первые риски.
Риск может проявляться в различных формах: увольнение с прежнего места работы, подписание договора об аренде помещения, принятие обязательств по доставке товаров или оказанию услуг к установленной дате.
Когда основатель бизнеса принимает на себя существенный риск, можно говорить о том, что компания переходит на второй этап жизненного цикла, названный И. Адизесом «младенчество».
На этом этапе должно произойти переключение усилий с идей на результаты.
Теперь становится важным не то, что кто-то думает, а то, что он делает. Первостепенными становятся вопросы: «Что вы сделали? Сумели ли вы что-нибудь продать, произвести или довести до конца?»
И хотя основные усилия организации-младенца пока направлены на совершенствование продукта, технологии, проблемы производства и эффективности, на первый план уже выходят продажи.
Они приобретают важнейшее значение, поскольку без притока денежных средств молодая компания не сможет выжить.
На практике сбытовые усилия большинства коммерческих организаций на этапе «младенчества» оказываются слабее, чем должны были бы быть.
Основатель компании является в ней единственным продавцом, потому что он знает товар или услугу лучше всех. Он также является самым горячим приверженцем нового продукта.
Однако у него совершенно нет времени. Он занимается дизайном продукта и устранением технических дефектов, ищет возможности привлечения средств для финансирования своей компании, решает множество текущих вопросов.
Поэтому сбыту он вынужден уделять лишь малую часть того времени, которого это направление деятельности требует.
Разработка схемы распределения продукта, создание сбытового подразделения и передача ему соответствующих полномочий будет выполнено лишь на следующем этапе жизненного цикла, после того, как будет доведен до нужного уровня совершенства сам продукт и созданы стимулирующие сбыт вспомогательные материалы.
Система управления организацией на данном этапе, в первую очередь, реагирует на то, что «производит больше шума», что соответствует стилю управления кризисными ситуациями.
Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной в течение слишком долгого времени, компания неминуемо становится банкротом. И ее не спасет от этого ни отличный продукт, ни наличие рынка сбыта.
На этапе «младенчества» компания не имеет разработанной политики, организационной структуры или бюджета. Описание ее административных процедур обычно содержится в «голове» основателя или, в лучшем случае, на черновом листе бумаги.
Почти все члены организации-младенца, включая и ее руководителя, выполняют какую-то работу, занимаясь, чаще всего, разрешением тех или иных кризисных ситуаций.
В компании редко проводятся общие собрания персонала. Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является «театром одного актера».
В большинстве таких компаний пока не внедрены продуманные системы управления. У них нет талантливых лидеров, способных заменить основателей, нет необходимого опыта работы. Поэтому высока вероятность ошибок на всех этапах: при проектировании продукта, осуществлении продаж, обслуживании, финансовом планировании.
Коммерческая организация не может оставаться в состоянии младенчества бесконечно долго. Если этот период затягивается, гордость за владение такой компанией идет на убыль. Основатель постепенно теряет силы и в конечном итоге отказывается от своего бизнеса.
Смерть организации в этом случае не наступает внезапно, как на этапе «ухаживания». Процесс стагнации растягивается на достаточно продолжительный период, в течение которого эмоциональная преданность основателя постепенно ослабевает на фоне усиливающихся жалоб: «как все стало плохо».
Можно отметить следующие типичные особенности коммерческой организации на этапе «младенчества»:
- она ориентируется на действие и на использование возможностей, которые предоставляет рынок;
- у нее нет четко выраженной структуры, отсутствуют прописанные и узаконенные нормы и правила;
- в ее действиях отсутствует согласованность;
- часто текущие проблемы достаточно быстро перерастают в кризисные ситуации;
- текущее управление организацией сводится в итоге к разрешению кризисов;
- все бразды правления руководитель держит в своих руках и не хочет делиться ни с кем своими полномочиями;
- преданность основателя ежедневно испытывается на прочность и имеет решающее значение для выживания организации.
Одной из главных проблем компании на этапе «младенчество» является постоянный недостаток финансовых средств. Частичному решению этой проблемы призван помочь еженедельный мониторинг потоков денежных средств.
Анализ счетов дебиторской задолженности и оборота складских запасов имеет ключевое значение для недопущения возникновения дефицита ликвидных средств у компании-младенца.
Когда наступает некоторая стабилизация потоков денежных средств и процессов основной деятельности, компания переходит на следующий этап своего жизненного цикла.
При этом под стабильностью обычно понимают следующую ситуацию:
- организация обеспечила устойчивый приток денежных средств;
- появились постоянные клиенты, совершающие повторные покупки;
- запущен процесс формирования лояльности бренду;
- налажены процессы поставок сырья и комплектующих, производство начинает работать без ежедневных сбоев.
Особенности следующего этапа жизненного цикла мы рассмотрим в очередной статье.
А пока отметим еще раз основные проблемы младенческого возраста:
Нормальными проблемами, которые ежедневно решаются в рабочем порядке, считаются:
- ориентация на продукт с целью его доведения до коммерческого состояния;
- взаимодействие с инвесторами, поверившими в ваш проект;
- преданность основателя не зависит от степени риска;
- наличие прогнозируемого отрицательного потока денежных средств;
- отсутствие в компании четкой управленческой структуры;
- наличие небольшого количества функциональных систем;
- отсутствие делегирования полномочий на более низкие звенья системы;
- концентрация всех полномочий в руках руководителя при наличии у него готовности прислушиваться к мнению и советам сотрудников;
- частые ошибки во всех звеньях бизнес-процессов;
- управление компанией по принципу «тушения пожаров» - от кризиса к кризису;
- наличие поддержки в семье;
- изменение стиля руководства в соответствии с особенностями данного этапа жизненного цикла;
- краткая временная продолжительность этапа «младенчество»;
- полученные краткосрочные кредиты направляются на краткосрочные инвестиции.
К критическим проблемам, требующим «антикризисной» реакции, относят следующие:
- · преждевременный перенос главных усилий на сбыт продукции;
- · работа с инвесторами, имеющими большие сомнения по отношению к проекту;
- · преданность основателя идее не выдерживает испытания рисками;
- · регулярное возникновение непредвиденного отрицательного потока денежных средств;
- · преждевременное делегирование основателем полномочий сотрудникам компании;
- · преждевременное внедрение административных правил, систем, процедур;
- утрата основателем контроля над бизнес-процессами;
- излишняя самонадеянность основателя, нежелание прислушиваться к мнению и советам сотрудников;
- отсутствие достаточных ресурсов для исправления ошибок;
- периодическое возникновение «неуправляемых кризисов»;
- отсутствие поддержки в семье;
- отсутствие изменений в стиле руководства в соответствии с особенностями данного этапа жизненного цикла организации;
- затянувшийся этап «младенчества»;
- привлечение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций.
Подписывайтесь на наш канал. Вас ждет много интересной информации, которую вы далеко не всегда сможете найти в открытом доступе.