В предыдущих двух частях предлагаемые инструменты, так или иначе, затрагивают конкуренцию и конкурентную среду. При проведении отраслевого анализа и анализа рынка необходимо учитывать конкурентную среду, определить круг игроков в целевой отрасли и на основе полученных данных определить непосредственно прямых конкурентов.
Данный процесс может быть осуществим при помощи несложного инструмента под названием стратегическая групповая карта, которая поможет проиллюстрировано систематизировать данные о конкурентах в отрасли, расположив на карте всех игроков в соответствии с двумя выбираемыми экспертом критериями.
Следует напомнить, что одним из требований к составлению бизнес-плана является анализ конкурентной среды, и всегда важно иметь представление о том, кто ваши основные конкуренты. Помимо этого, данный инструмент позволяет проанализировать стратегические возможности, определить "белые пятна" и "черные дыры" в отрасли, проанализировать барьеры перехода из одной стратегической группы в другую. Об этом всем подробнее будет сказано ниже.
Стратегические группы - это организации в одной отрасли или секторе со схожими стратегическими характеристиками, с похожими стратегиями или конкурирующие на одном уровне. Данные характеристики могут различаться в зависимости от стратегической группы в одной отрасли. Например, в отрасли ритейла продуктов питания супермаркеты, рынки, небольшой круглосуточный магазин и продуктовая лавка на углу улицы каждый класс формирует различные стратегические группы.
Существует множество характеристик разделяющих одну стратегическую группу от другой, но все эти характеристики могут быть сформированы в две основные категории. Первая, масштаб (границы) деятельности компании. Сюда входит ассортимент продукции, зона охвата (география деятельности), количество обслуживаемых сегментов рынка, количество используемых каналов сбыта и т.д. Вторая категория это затраты ресурсов на бренд, на маркетинг (рекламная кампания, число персонала по продажам), на исследования и разработки (НИОКР), также в эту категорию можно включить степень вертикальной интеграции и размер организации.
Стратегические группы могут быть помещены на двухмерную плоскость, например, на одной оси может располагаться размер ассортимента товаров и услуг, на другой допустим затраты на маркетинг. Для того чтобы определить необходимые характеристики, по которым будут формироваться стратегические группы, следует посмотреть на ведущих игроков рынка с точки зрения роста/развития и прибыльности и сравнить их с менее успешными игроками. Характеристики, которые будут свойственны ведущим игрокам, и будут являться теми критериями, по которым будет составляться стратегическая групповая карта. Например, самые прибыльные фирмы могут быть с весьма узкой продуктовой линейкой, однако с обильными затратами на маркетинг, в то время как менее успешные фирмы могут быть с более широким ассортиментом, но с ограниченными тратами на продвижение товара. Таким образом, два измерения для составления карты будут ассортимент и затраты на маркетинг. Исходя из этого, возможной рекомендацией для менее успешных фирм будет сокращение продуктовой линейки и резко усилить маркетинг.
Данная концепция будет полезна в следующих трех случаях:
· Понимание конкуренции. Менеджеры могут сфокусироваться на своих прямых конкурентах в их конкретной стратегической группе, нежели обращать внимание на всю отрасль. Более того они также могут определить те направления, которые отличают их от других групп, и которые из этих направлений могут привести к относительному успеху или провалу. На этих направлениях менеджеры могут сосредоточить свои действия. При разработке бизнес-плана проведение такого анализа позволит откорректировать стратегию действующего предприятия, корректировки тут же можно внести в расчет финансовой модели. Для нового предприятия этот инструмент будет полезен в качестве определения прямых конкурентов и источником информации для создания конкурентного преимущества;
· Анализ стратегических возможностей. Стратегическая групповая карта может определить привлекательные "стратегические места" в данной отрасли. Некоторые места на карте могут быть "белые пятна" относительно не занятые. Такие места могут неиспользуемыми возможностями. Но с другой стороны, они могут обернуться "черными дырами", невозможными для использования/разработки и способными навредить любому новому участнику. Стратегическая карта это первая стадия анализа, белые пятна должны быть скрупулезно протестированы. При разработке бизнес-плана определения таких стратегических возможностей может позволить еще на стадии формирования проекта переключиться на другие более привлекательные ниши рынка. Эксперт, проводящий анализ, может вынести рекомендации для инициатора с рядом стратегических возможностей для бизнеса;
· Анализ барьеров мобильности. Передвижение по карте от одной группе к другой не будет беззатратным. Чаще всего на это требуется решение сложных задач или редких ресурсов. Вследствие этого стратегические группы характеризуются "барьерами мобильности", препятствиями для перемещения из одной группы в другую. Касательно данного аспекта, разработчик бизнес-плана может оценить возможности компании по переходу в ту или иную нишу отрасли и понять чего это будет стоить.
Ниже будет представлен пример построения стратегической групповой карты на примере сектора жареных подсолнечных семян.
Пример.
Представим, что ИП Иванов (в табл. ИП "И") намеревается создать предприятие на территории г. Н. по обжарке и фасовке жареных семян подсолнечника и последующей реализацией продукции на территории Республики. На рынке присутствует немалое количество производителей данного продукта и для систематизации данных о конкурентах, выявления прямых конкурентов и возможностей для расширения принимаем решение составить стратегическую групповую карту.
На региональном рынке присутствует ряд игроков: "От мартина", "Бабкины семечки", "Бесланские семечки", ИП Карданов (в табл. ИП "К"), ИП Шогенов (в табл. ИП "Ш").
По оси Y будут располагаться компании по уровню географического покрытия (количество регионов, где представлена продукция), по оси X по уровню затрат на маркетинг.
Итак, мы составили стратегическую карту, на которой разместили игроков рынка в отдельные стратегические группы в зависимости от географии деятельности (ось Y) и затрат на маркетинг (ось X). Здесь мы видим, что нашими прямыми конкурентами являются ИП "К" и ИП "Ш", и ИП Иванову по ряду причин нет никакого смысла ввязываться в конкуренцию с такими крупными и недосягаемыми компаниями как "Бабкины семечки" и "От Мартина". Однако следует обратить внимание на сегмент регионального уровня, из активных игроков на рынке присутствует лишь бренд Бесланские семечки, следовательно, можно предположить, что входные барьеры сравнительно низки, и можно вступить в конкуренцию в данном секторе.
Таким образом, стратегическая групповая карта помогает нам: определить прямых конкурентов, позволяет определить некоторые возможности и как эти возможности можно использовать. Данный инструмент позволяет построить хорошую базу для дальнейших глубинных исследований, чтобы ответить на вопросы "Как конкурировать?", "Куда двигаться дальше?".
Подписывайтесь на канал и станьте «соучастниками» Взлома маркетинга