"Работать нужно не усерднее, а по-другому". Это правила применимо и к людям, а не только компаниям?
----------------------------------------
Марисса Майер, возглавившая Yahoo в июле 2012 года, сразу покорила СМИ прямолинейной оценкой интернет-гиганта, переживающего не лучшие времена, и амбициозной целью вернуть ему утраченные позиции.
The New Yorker, Guardian и Fortune гадали: удастся ли Мариссе Майер спасти Yahoo? За предыдущие четыре года годовой доход упал с $7,2 млрд до $4,9 млрд. Сотрудники были подавлены, корпоративный дух подорван: черная полоса для Yahoo затянулась. Майер уверенно обозначила цель — «вернуть легендарной компании былое величие». Она поставила практически невыполнимую задачу: через пять лет годовой рост должен был составить не меньше 10% — и наметила еще восемь масштабных целей.
ПАРАДОКС
Как правило, ставят перед собой сверхзадачи (и не справляются с ними) компании, уже находящиеся на грани краха. А организации с устойчивыми показателями и избытком ресурсов не стремятся к большему, поскольку успех заставляет их избегать риска.
Какой руководитель не мечтает изменить компанию и прыгнуть выше головы одним усилием воли? Речь не о сложных задачах, а о целях, кажущихся недостижимыми в существующих условиях. Именно такую сверхзадачу обозначила Майер, придя в Yahoo.
И в этом она не одинока. Высокие цели считаются хорошим источником личной и корпоративной мотивации. Google, удачно применяя философию сверхзадач в сети секретных лабораторий Google Х, формулирует ее так: «Амбициозные цели привлекают лучших из лучших, суля фантастические условия работы. Так создается плацдарм для будущих прорывов».
Но все не так просто. В 2011 году мы с Майклом Лолесом и Эндрю Картоном опубликовали в журнале Academy of Management Review результаты нашего исследования. Оно показало: мало кто понимает, что такое амбициозные цели, и способен правильно использовать этот инструмент. Компании, которым он дал бы многое, прибегают к нему крайне редко. И наоборот — те, кому сверхзадачи не по зубам, часто обращаются к ним в отчаянной попытке совершить прорыв. Ни тот, ни другой подход себя не оправдывает. Это и есть так называемый «парадокс сверхзадачи».
ЧТО ТАКОЕ СВЕРХЗАДАЧА
Сверхзадача, или амбициозная цель, отличается от обычной сложной задачи по двум признакам.
Сложность. Сверхзадача предполагает достижение запредельных показателей, невозможных в текущих условиях. Вспомним одну из ранних целей авиакомпании Southwest Airlines — сократить время подготовки к вылету до 10 минут. Для этого требовалось существенно отойти от отраслевого стандарта — он составлял около часа.
Новизна. Для решения сверхзадачи необходим принципиально новый подход. Работать нужно не усерднее, а по-другому. Southwest полностью пересмотрела рабочие процедуры и переосмыслила поведение клиентов — и блестяще справилась с задачей.
Амбициозные цели ставят перед собой многие, однако лишь единицы добиваются успеха. К тому же руководители часто стремятся решить сразу несколько сверхзадач. Как отмечает The Wall Street Journal, за последние пять лет более 20 заявлений Илона Маска о планах Tesla так и остались словами; половину из них компания реализует с отставанием в год. Так что вполне понятна скептическая реакция на заявление Маска в начале 2016 года о том, что в 2018-м Tesla произведет полмиллиона электрокаров — с двухлетним опережением плана — и удвоит объем к 2020 году.
Стоит помнить, что, несмотря на безусловную пользу, маленькие победы не ведут напрямую к успеху. В сущности любая сверхзадача требует принципиально нового подхода. Путь к цели неизвестен заранее — порой нельзя наметить даже промежуточные ориентиры. Психолог Карл Вейк, стоявший у истоков науки об организационном поведении, сформулировал это так: «Небольшие достижения не объединяются в четкую линейную последовательность, в которой каждый шаг заметно приближает заданную цель». Так что не преувеличивайте возможности планирования и не ждите быстрого эффекта от маленьких побед. Смысл последовательных улучшений в том, чтобы дать разбег, аккумулировать энергию и ресурсы, стимулировать обучение. Все это позволит решать сверхзадачи в будущем.
Не поймите нас превратно. Мы за честолюбивые устремления — но лишь тогда, когда они оправданы. Мы не призываем стоять на месте или избегать риска. Напротив — мы точно знаем, что новые прорывы невозможны без смелых устремлений. Но гонка за свершениями не должна превратиться в безумную лотерею: всегда лучше иметь разумную стратегию.
Стремитесь стать великими, но помните: вершины не всегда покоряются огромными скачками — иногда к ним ведут небольшие шаги.(с)
Источник hbr-russia.ru