Недавно у нас завершился модуль «Лидерство», и это была история не про изучение опыта великих лидеров. Для меня этот курс оказался откровением, потому что дал возможность лучше разобраться в себе и понять: можешь ли ты менять ситуацию, можешь ли ты коммуницировать с людьми и мотивировать их на достижение цели, которую ты считаешь правильной. И от того, насколько хорошо ты знаешь себя, ситуацию и контекст, насколько хорошо ты можешь управлять собой и своей командой, зависят результаты, также инструменты и способы, которые ты используешь для достижения результата.
Как стать лидером
Наделение властью — двусторонний процесс. Вышестоящий руководитель делегирует полномочия (власть) сотруднику. Но пока подчиненные не признают за менеджером право распоряжаться, реальной власти у него не будет. Менеджер, за которым люди признали право отдавать распоряжения, — лидер по факту. Лидерству нельзя научиться по книгам, точно так же, как научится кататься на серфе: нужно приехать на море, встать на волну с инструктором и практиковаться. Для развития навыков лидерства тоже можно и нужно создавать условия. Допустим, у человека есть:
- Осознанное желание изменить ситуацию и видение «как должно быть».
- Умение коммуницировать и мотивировать людей на исправление ситуации.
- Возможность управлять всем процессом.
Только находясь в такой ситуации, человек сможет развить навыки лидера. Причем, это не обязательно относится к управлению компанией или страной. Это может касаться и решения вопросов в небольшой группе — в семье, в компании друзей или в кругу коллег по работе.
Рецепт достижения консенсуса
По терминологии профессора СКОЛКОВО Джека Вуда компромисс — это взаимные уступки, а консенсус — это некое новое решение, с которым согласны все. На учебе нам дали задание прийти к консенсусу — найти такое решение, которое осчастливит всех участников. Это задание мы провалили, потому что все переругались. В итоге, опытным путем определили, что нужно делать, чтобы переговоры, цель которых — достижение именно консенсуса, прошли продуктивно. Самое главное — понимать причины, по которым человек придерживается своей позиции, чего на самом деле он хочет добиться, отстаивая ее. При этом можно дополнительно:
- определить социальные роли участников: кто будет модератором, кто — таймкипером, кто будет пытаться объединить участников в коалицию, кто поможет создать новое решение;
- договориться о правилах обсуждения: придумать стоп-слово, назначить тайминг.
Но применение технологий управления работой или модерирования не даст положительного результата, если участники не будут понимать мотивы каждой из сторон. И прежде всего, нужно разобраться в себе. Это обязательно для успешного лидера. Иначе невозможно эффективно взаимодействовать с людьми с лидерской позиции.
Один из инструментов, который помогает разобраться в себе — MBTI-тест (Myers-Briggs Type Indicator) на определение типа личности. На программе EMBA такой тест проходит каждый студент. Результаты теста дают понимание, что для тебя имеет большее значение — рациональное или эмоциональное. Я вот считал, что отношусь к рационально-рассуждающему типу, но тест показал, что я — мыслящий интуит.
Транзакционный анализ Эрика Бёрна
Американский психолог Эрик Бёрн в свои работах рассматривал три эго-состояния, которые испытывает каждый человек: «родитель», «взрослый» и «ребёнок». В социальном взаимодействии мы находимся в одном из этих состояний и постоянно переходим от одного состояния в другое совершенно бессознательно. Часто это происходит незаметно для нас, из-за этого могут возникать конфликты.
Ситуация. Супруг спрашивает у жены: «Дорогая, а где моя рубашка?» Жена может ответить с позиции «родителя»: «Я тут что, домработница?» или «Я что ли должна за твоими рубашками следить?». Муж ожидает ответа «взрослого»: «Посмотри в шкафу, наверно, как обычно, рубашки там лежат», — и в ответ на претензию «родителя» может бессознательно встать на позицию «ребенка», причем злого ребенка.
Чаще всего паттерн поведения сотрудников ближе к «ребенку», а руководителя — к «родителю». Реже стороны общаются как «взрослые». Хотя исключения, когда подчиненный разговаривает с руководителем с позиции «родителя», тоже встречаются. Например, помощник руководителя отчитывает начальника, что он не поел вовремя или не подписал какие-то документы. Но на совещании этот же начальник будет разговаривать с подчиненными уже с позиции «родителя». Или другая история — вы такой крутой и важный заходите в офисное здание, а там — вахтер или уборщица, как зыркнет: «Вы к кому идете? А дайте ваш пропуск». И человек бессознательно встает на позицию «ребенка». А доедет в лифте на встречу — станет «взрослым» или «родителем». То есть мы можем по сто раз в день менять свои состояния. Прямо в моменте мы переключаемся.
Асимметрия информации
Чтобы до чего-то договориться в результате любой коммуникации (в ходе деловых переговоров, общения в кругу семьи и друзей и т.п.), нужно учитывать, что люди воспринимают информацию по-разному. Это называется «асимметрия информации».
Существуют различия восприятия у мужчин и женщин. Статистика показывает, что две трети мужчин, как правило, «думающие», а треть — «чувствующие». А среди женщин треть — рациональная, а две трети — про эмоции. Это видно в том, например, как мужчины и женщины ходят в магазин. Мужчине дают конкретное задание или список, потому что посещение магазина для него — это аналог охоты. Когда есть конкретное задание, ему понятно, как его исполнить. Женщине в магазине, напротив, надо повыбирать, почитать этикетки и т.п.
Свидетельством разницы восприятия мира женщинами и мужчинами может служить такой эксперимент. Мальчиков и девочек собрали в одной комнате и объявили, что позже их пригласят в соседнее помещение, где и будет проходить эксперимент. В комнате ожидания что-то показывают по телевизору, есть журналы, закуски и напитки. Потом детей по очереди приглашают в комнату эксперимента и первым делом задают вопрос: «Что вы помните из предыдущей комнаты?» Мальчик говорит: «Я пришел на эксперимент, и вот он только начался». Ему отвечают: «Да, но эксперимент в том и состоят, чтобы выяснить, что вы запомнили в комнате ожидания». Мальчик: «Комната, стол, на столе что-то лежало». И большинство мальчиков отметили только какие-то общие данные, но никаких деталей. А почти все девочки приметили, что на столе лежал такой-то журнал за такой-то год, что конфеты были четырех видов, а по телевизору крутился прогноз погоды. Мужчины, как правило, ориентированы на цель: «Я пришёл на эксперимент, он будет в той комнате, поэтому всё, что сейчас происходит, меня мало интересует». А девушки, женщины — на процесс.
Но есть и безгендерные примеры разницы восприятия. Наш собеседник говорит какие-то слова, а на самом деле имеет в виду совсем другое. Тут подходит метафора с айсбергом: 30% льдины видно над поверхностью воды, а 70% скрыто в глубине. Человек говорит нам: «Привет! Как дела?», а подразумевает: «Слушай, можешь помочь?».
Все люди отличаются, на всё смотрят по-разному. И когда мы ведем переговоры или просто взаимодействуем с людьми по работе или в быту, мы всегда должны исходить из контекста и понимания другой стороны. Успех в достижении результата во многом зависит от того, можем ли мы слышать и понимать других людей.
Два главных вывода
- Важно учитывать влияние бессознательного на поведение и свое, и других людей. Когда у вас возникает желание что-то сделать, сперва попробуйте понять: почему я хочу сделать именно так, сколько здесь рационального и сколько нерационального? Какие подводные течения в бессознательном влияют на поведение в данный момент? Почему меня бесят какие-то вещи в поступках других людей? Что беспокоит меня или человека, с которым я взаимодействую? Помните айсберг: сверху что-то говорится, но есть огромная скрытая часть, которая сказывается на рациональной части поведения человека.
- Лидерство — это сложный социальный процесс. Общепринятый паттерн поведения: «я — лидер, значит, должен быть на коне с шашкой впереди» — не всегда уместен, не всегда полезен, не всегда приводит к результату. Лидерство больше напоминает плавание на парусной лодке: у тебя есть цель и команда, ты пытаешься достичь точки назначения, и не всегда прямым путем. Иногда ты управляешь всем процессом, иногда лавируешь или опускаешь паруса. А порой нужно поменять команду или саму лодку.
Все мы, и я в том числе, понимаем эти вещи, знаем про разницу в восприятии и прочие психологические истории. Но именно сейчас ко мне пришло осознание этих фактов. Через понятие лидерства я смог посмотреть вглубь себя. Я стал задумываться над своими реакциями, поведением, над тем, что я считал обыденным и правильным. Я смотрю на себя через ту призму, которую получил, и понимаю, как много скрыто в бессознательном, и надо им позаниматься. Совершенно точно есть вещи, которые мне мешают, и которые я могу делать по-другому. Для меня все это оказалось очень полезно с точки зрения восприятия и понимания себя в жизни.