Идея вкратце: сам по себе рост выручки не так важен, без общей финансовой эффективности. При очень быстром росте можно потерять свои конкурентные преимущества и ключевые компетенции.
В сентябре 2019 года, я во второй раз за год не был принят на программу для предпринимателей «Сколково.Практикум». Оба раза, со слов преподавателей, проводящих собеседование, я слышал о том, что я не хочу увеличивать выручку бизнеса кратно X2, X10 и по духу я не «true» предприниматель, и вообще у меня все хорошо и я уже «пенсионер» в свои 37 лет. Самолюбие мое, конечно это задело, но в целом с доводами я согласился и остался верен себе))))
Все больше и больше посылов от бизнес-школ, образовательных программ, конференций, бизнес-гуру, инфо-цыган о том, что увеличение выручки бизнеса – это наше все, и за несколько дней (недель) они помогут и расскажут нам, как увеличить выручку.
Мы в бизнесе уже 16 лет, отношение к риску у нас конечно крайне консервативное, и я тоже хочу увеличить выручку своего бизнеса, но не считаю это главным))) Занимаюсь я аудиторскими услугами, а значит хорошо умею читать финансовую отчетность….так вот, я видел много бизнесов клиентов, где была нацеленность на рост выручки, и где операционные менеджеры (и даже управляющие собственники) забывали о долговой нагрузке, закредитованности, низкой рентабельности, ликвидности и т.д.
Мы искренне не понимаем, как можно гордиться выручкой в бизнесе, где все имущество бизнеса (а иногда и твое личное) заложено в банк, где дату списания по кредитам ты ждешь с ужасом, где рентабельность ниже плинтусу, дивидендов ты никогда не видел, склады забиты неликвидом, висит «мертвая» дебиторка. Но зато выручка растет, доля на рынке растет. И даже у кого то x2 или x10. Многие парируют, что мол, сейчас растем, потом отладим «операционку», эффективность и будет и рентабельность и дивиденды.
Но мы по прежнему придерживаемся мнения, что рост выручки должно сопровождать два фактора:
· Рост только при финансовой эффективности. Речь не только о прибыли, можно быть прибыльным, но не видеть дивидендов. Речь о совокупности показателей, для каждого бизнеса они разные, некая такая система сбалансированных показателей, которые нужно каждому определиться самостоятельно. В нашей аудиторской фирме, к слову, таких показателей около тридцати: дивиденды, вклад услуг в прибыль, дебиторка, зарплатоемкость и т.д. И выручка там далеко не главное, мы скорее выберем высокие прибыль/дивиденды, чем высокую нерентабельную выручку. Хотя само увеличение прибыли, мы создаем, в т.ч. при увеличении «правильной» выручки, как и записано в нашей стратегии.
· Рост только при сохранении своих конкурентных преимуществах, ключевых компетенций и своей уникальности. Впервые я прочитал эту мысль у Майкла Портера в статье «Что такое стратегия?» - «стремление к росту слишком часто снижает уровень согласованности и в конечном итоге подрывает конкурентное преимущество. Фактически идея обязательного роста крайне разрушительна для стратегии». Статья написана в 1996 году в Нarward Business Review, но считаю актуальной ее и сейчас на 100%.
Потеряв, или забыв, при быстром росте о своих конкурентных преимуществах и ключевых компетенциях, можно и клиентов своих растерять достаточно быстро, если у тебя только не «короткий проект».
Конкурентное преимущество и ключевые компетенции в разных бизнесах разные, и если у нас в аудиторской компании «качество и репутация» - это must have, то где то качество не является конкурентным преимуществом. Например недавно я читал в журнале РБК, интервью Мухита Сейдахметова (до ноября 2019 года был гендиректором каршеринга «Делимобиль»), где он говорит о том, что «если Вы скажете, нет, мы не будем расти, пока не обеспечим качество, -тогда будут расти другие. И те, кто вырастет раньше, уже потом подтянут качество. А вы останетесь маленькими со своим качеством - и умрете». В данном случае, согласен с Мухитом, в том, что качество сервиса – не главное конкурентное преимущество на рынке каршеринга, гораздо важнее, наверное количество доступных автомобилей и соотношение цены такси/каршеринг. Но не стал бы распространять его тезис на другие бизнесы. К слову говоря, все крупные операторы каршеринга в России – крайне убыточные компании, и белого света там не видно.
Нередко когда, нацеленность на рост выручки – это стойкое личное убеждение акционера/менеджера, для того что бы потешить свое тщеславие и в бане рассказать друзьям о том, «сколько ярдов у тебя оборот». В данном случае, бизнес для таких предпринимателей – это некая самореализация своих амбиций, когда нередко забываются интересы других «стейкхолдеров»: сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров и даже своей семьи.
Откуда в мире (или в России/Москве, не знаем) такая паталогическая нацеленность только на рост выручки? Кому из стейкхолдеров это наиболее выгодно? Мы же сейчас не «стахановцы» и не крепостные крестьяне, верно? Кто задает этот тренд? Кто нас заставляет так думать?
Скворцов Владимир, 16 лет дарит клиентам спокойствие в «Априори.Аудиторские услуги».
21 декабря 2019 года.