Летели два крокодила: один зеленый, а другой на юг (народная поговорка – прим. редакции). Эта забавная фраза как нельзя лучше отражает взаимодействие двух разных систем в голове у человека.
Система 1 (реагирует автоматически, очень быстро, генерирует знания как будто из ниоткуда) говорит, что видит зеленого крокодила.
Система 2 (сознательное «я», опирается на опыт, рассуждает и производит обдуманные решения, хоть и не всегда верные) отвечает, что второй крокодил летит на юг.
Для того, чтобы определить цвет крокодила, нам будет достаточно доли секунды. А то и меньше, ведь крокодилы бывают только зеленого цвета, а значит, думать вообще не придется. Чего нельзя сказать о направлении полета второго крокодила, для определения которого понадобится побольше времени, посмотреть на небо, прикинуть направление ветра, в общем, подключить другие ресурсы.
У каждой системы – свои функции. И каждая из них считает себя правой. В идеале, первая система отвечает за быстрые решения, над которыми не нужно задумываться (например, какую ручку купить: шариковую или гелевую), а вторая – за более сложные решения, требующие того, чтобы их тщательно взвесили и обдумали (от умножения в уме сложных чисел до принятия решения о том, в какой вуз пойти учиться).
Ключевая фраза предыдущего абзаца «в идеале». И по содержанию она сильно отличается от фразы «в жизни». Так вот, в жизни всё происходит несколько иначе. Часто Система 2 тратит время и ресурсы на выбор канцелярских принадлежностей или позиции в ресторанном меню (что сильно выматывает), и в то же время Система 1 пытается пролоббировать решение для непростой задачи, побеждая Систему 2 своим упорством, а также неопровержимым доводом под названием «ИНТУИЦИЯ». И вот тут нас поджидает она – одна из ловушек мышления.
Об этих ловушках в своих работах подробно рассказывает нобелевский лауреат Даниэль Канеман. Он – один из известнейших теоретиков менеджмента, всю жизнь работает над применением психологических методов в экономической науке (благодаря ему возникло отдельное направление - «поведенческая экономика»). Его книга «Думай медленно… Решай быстро»[1] посвящена как раз взаимодействию двух систем в голове у человека. Особое внимание он уделяет «провалам», которые допускает каждая из них, а мы с вами эти провалы принимаем за чистую монету.
Что способствует увеличению этих провалов, так это общая усталость мозга, возникающая а) из-за перегруженности, связанной с необходимостью постоянно принимать решения (что ведет к снижению общего уровня активности и падению продуктивности)[2]; б) из-за перегруженности, связанной с постоянно увеличивающимся потоком информации.
«Наш мозг способен обрабатывать всю доступную ему информацию, но для этого требуются усилия: непросто отделить важное от несущественного, и в целом эта обработка нас серьезно утомляет».[3]
Возвращаемся к упомянутой ранее интуиции. Часто лицо, принимающее решения в компании, руководствуется именно ею. М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей книге «Основы менеджмента» (которая является настоящим собранием постулатов для многих поколений управленцев) среди подходов к принятию решений первым выделяют именно интуитивный.
«Часто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен».[4]
Обратите внимание, авторы говорят об ощущении. Откуда же появляется это ощущение «правильности» решения? Оно ведь не возникает как по волшебству, и Канеман делает предположение, что это ощущение появляется благодаря узнаванию. То есть наш мозг распознает определенную ситуацию и сопоставляет ее с имеющимися знаниями. Причем знания могут относится к ситуации другого рода, но при сопоставлении мозг объединяет их в одну категорию. И, соответственно, выдает решение, которое подходит для обеих.
Также стоит помнить о феномене «якорения», т.е. зацикливания на том, что попало в фокус вашего внимания. Якорение также срабатывает на чужое мнение по тому или иному вопросу, которое доносят до вас близкие или авторитетные вам люди. Так автор книги «Организованный ум» приводит в качестве примера следующую ситуацию: вы выбираете компанию-работодателя и начинаете собирать о них информацию (чтобы принять взвешенное решение). Ваш знакомый сообщает, что в компании А работают люди, с которыми сложно найти общий язык. И о ряде других нюансов, которые вас смущают. Эта новая информация склоняет вас к выбору компании В. И вот вы уже практически решили эту задачку, как вдруг оказывается, что ваш знакомый перепутал названия и говорил вообще о третьей организации, так что репутация компании А снова чиста. Вопрос встает ребром. И вы все равно склоняетесь в пользу компании А. Почему это происходит? Потому что «человек просто не может игнорировать то, что знает»[5]. Ваша рациональная сторона (Система 2) понимает, что компания А стоит внимания, а информация, полученная о ней ранее – ложна. И все же Система 1 не может избавиться от «ощущения» (или интуиции), что здесь что-то не так. Ведь ранее вами уже было принято именно такое решение.
Еще одна ловушка – это подмена. В частности подмена одного вопроса другим, что, следовательно, влечет за собой и подмену решения по данному вопросу.
Так Канеман приводит пример с бизнесменом, побывавшем на презентации автомобилей «Форд». Автомобили ему так понравились, что буквально сразу же после этого он решил вложиться в акции компании (не производя при этом предварительных просчетов). При этом вопрос, задаваемый самому себе, а в частности «Вкладывать ли мне деньги в акции компании “Форд”?» он подменяет другим, более легким для себя вопросом, а именно – «Нравятся ли мне автомобили “Форд”?». Отвечая на последний вопрос «ДА», он отвечает тем самым и на первый. Насколько успешным окажется его решение? Супер-успешным или супер-провальным, а, может быть, просто удовлетворительным. В любом случае, нужно иметь в виду, что риски принятия неверного решения появляются каждый раз, когда мы попадаем в одну из многочисленных ловушек мышления.
«Знать о ловушке и не попадать в нее – разные вещи» - говорит Канеман в своем интервью HBR Russia[6]. Он считает, что многочисленные исследования, а также следующие за ними выводы и практические советы, пока не смогли повлиять на то, как в компаниях принимаются стратегические решения. И это, безусловно, повод для управленцев работать над собой. Ведь что для нас может быть важнее принятия успешных решений?..
[1] Д. Канеман (2011) Думай медленно… Решай быстро – пер. с англ. – М., Издательство АСТ, 2019
[2] Д. Левитин (2014) Организованный ум – пер. с англ. – М., Манн, Иванов и Фербер, 2019 (С 28).
[3] Д. Левитин (2014) Организованный ум – пер. с англ. – М., Манн, Иванов и Фербер, 2019 (С 29).
[4] М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (1988) Основы Менеджмента – пер. с англ. – М., Дело, 1996 (С 200).
[5] Д. Левитин (2014) Организованный ум – пер. с англ. – М., Манн, Иванов и Фербер, 2019 (С 184).
[6] Harvard Business Review Russia, Выпуск 27, сентябрь 2019 (С 30).