Исследования в области внешней политики, в основном, сосредоточены на создании структур, способствующих внешней политике, и лишь в последнее время исследуются, так называемые контекстуальные факторы.
Эти факторы можно понять глубже как процессуально-ориентированные или культурно-ориентированные.
Это различие особенно полезно, когда организационная теория концентрируется на структуре, процессах и культуре.
Между тем, существуют и другие теории управления, которые также признают другие способы достижения желаемых результатов, нежели организация через структуру, процесс или культуру.
Традиционные рамки для управленческой деятельности, такие как теория управления Генри Файола - полезны для идентификации управленческих средств, выходящих за рамки того, что было исследовано организационной теорией, и для расширения решений амбивалентности, выходящих за рамки процессов, культуры или структурно-ориентированных практик.
В литературе не выявлено ни одного самостоятельного фактора, который бы сам по себе приводил к амбициозности. Напротив, все выявленные факторы переплетаются друг с другом в настолько сложной форме, что представляется необходимым их целостное изучение.
Отсутствие такого целостного взгляда привело к тому, что в литературе предлагаются некоторые противоречивые практики, а также противоречивые выводы, сделанные в ходе эмпирических исследований.
Учет всех прямых и косвенных воздействий сопутствующих факторов, в то же время, мог бы способствовать преодолению таких проблем взаимозависимости.
Исследования начали выявлять контекстные факторы, связанные с индивидуальным творчеством, поставщиками, бюджетированием и планированием, которые являются новыми для теории организационной амбициозности.
Факторы, влияющие на способность компании стать амбициозной, не ограничиваются организационной теорией, а могут быть обнаружены во множестве смежных областей, а именно: творчество, управление проектами, управление знаниями, а также открытые и распределенные инновации.
Кроме того, практика достижения амбициозности, должна рассматриваться и оцениваться через призму системы.
Управление состоит из пяти различных функций: планирование, организация, укомплектование кадрами (управление человеческими ресурсами в более современных терминах), контроль и координация.
Каждая функция может рассматриваться как системный элемент, который в дальнейшем может быть разбит на подсистемы и элементы, и встроен в суперсистему.
Координация соединяет эти функции так, что они влияют друг на друга. Координация обеспечивает связь между элементами структуры и косвенно влияет на амбициозность.
Менеджеры должны делать все, чтобы гарантировать, что вся деятельность и процедуры, выполняемые организацией, гармоничны, дополняют и обогащают работу других видов деятельности.
Координация - это интеграция работы организации в условиях взаимозависимости задач и неопределенности.
Другие четыре управленческие функции - организация, контроль и мониторинг, планирование и человеческие ресурсы - являются внутренними для организации.
Концепция встраивает их в контекст бизнес-среды, обеспечивающей внешние ресурсы (например, через партнеров по цепи поставок, дистрибьюторов) и конкуренцию.
Взаимодействие внутренних управленческих функций и бизнес-среды, приводит к организационной амбициозности и множеству других результатов, таких как: финансовые показатели, выживание фирмы и воздействие на общество.
Полученные результаты будут служить опорой для системы, что может усилить применение одних методов работы и, в то же время, отпугнуть других.
Управленческие функции планирования, контроля и мониторинга охватывают практику, касающуюся времени, стоимости, цены, качества, эффективности и рисков.
Традиционные практики управления проектами, часто ставят во главу угла эффективность посредством управления временем, затратами и качеством, что потенциально может навредить усилиям по развитию в компании.
Дифференциация и синхронность - это две структурно ориентированные практики, которые разделяют этот слой с ориентированными на культуру практиками, такими как: дисциплина, коммуникация, межфункциональные команды и интеграция.
Под этот слой также попадают процессы, связанные с разработкой новых продуктов, гибкие и схожие с ними инновационные процессы.
Еще одним системным элементом, в рамках этой структуры, являются людские ресурсы. Характерные черты индивидуального и коллективного разнообразия - это факторы, связанные с людскими ресурсами, которые косвенно влияют на меры по эксплуатации и разведке.
Именно поэтому, некоторые исследователи предлагают привлекать членов групп и руководителей, не входящих в нынешнюю организацию, для участия в исследовательских проектах.
Основанная на знаниях теория, сосредоточена на том, как построить организационные знания путем экстернализации индивидуальных знаний, передачи и распространения навыков по всей фирме, а также на том, как знания интернализируются отдельными лицами.
Человеческие ресурсы - не единственный ресурс, имеющий отношение к результатам деятельности организации: капиталы и активы - также должны быть доступны для руководства.
Однако, эти ресурсы не влияют непосредственно на амбициозность, а требуют, чтобы руководители принимали участие в деятельности по планированию, контролю, организации и управлению людскими ресурсами, с тем чтобы заставить их работать.
Внутренние управленческие функции подвержены влиянию внешних факторов, которые находятся за пределами компании.
Однако, руководство осуществляет взаимодействие и, потенциально, некоторый уровень контроля над этими внешними факторами и может, например, получить вклад в виде информации, знаний, технологии, частей и сырья.
Следовательно, эти внешние факторы являются отличными кандидатами для использования дополнительных ресурсов, в целях расширения внутренних возможностей.
Эти внешние ресурсы состоят из пользователей, поставщиков, совместных предприятий и побочных продуктов, исследовательских интуиций и конкуренции.
Спасибо, что дочитали мою статью до конца! Я буду рада, если вы поставите лайк)