Управление бизнесом часто сравнивают с игрой в шахматы или боевой стратегией. И эти сравнения - по факту, не просто красивая метафора. Умение учиться на примерах великих военачальников и понимать мудрость шахматных гроссмейстеров - прекрасные навыки для конкурентной борьбы в бизнесе. Применяя такую философию, бизнесмен сможет руководствоваться не только логикой, но и нестандартными подходами к решению ситуаций - это даст шанс манёвра для ошеломления конкурента неожиданным ходом.
Где вы черпаете вдохновение, чем мотивируетесь, разрабатывая стратегию для своей компании? В этой статье я предложу новый источник идей. Мудрецы всех времен, размышлявшие о тактике военного дела, на разных языках толковали об одном: число выигрышных стратегий ограничено, а их суть остаётся неизменной на протяжении тысячелетий. Меняются только исторические сюжеты и способы их прикладного использования.
Использовать древнюю мудрость для решения современных бизнес- задач - идея не новая. Классикой в таком подходе считается адаптация древних китайских стратагем и наложение их философии на актуальные события и ситуации. В настоящее время, изучение стратагем включено в программы курсов МВА России и Европы, а в Китае стратагемы в обязательном порядке наизусть изучают дети в средней школе .
Что же такое стратагемы?
Это 36 правил военной хитрости (конкурентной борьбы) со скрытым смыслом, использование которых ведёт к победе над соперниками. Или иными словами - комплекс сформулированных стратегических приёмов, которые позволяют окольными путями непременно достичь своих целей.
Почему стратагемы появились именно в Древнем Китае? Я придерживаюсь популярного мнения, которое утверждает связь стратагем с историей возникновения китайского языка. Дело в том, что язык - это лучший способ отразить самобытность и культурные ценности народа, его психологический портрет.
К примеру, английский язык, по мнению языковедов, создан только для передачи информации. Русский язык, кроме заложенной информации, несёт в себе духовные ценности его исторических носителей. А китайские иероглифы - на столько неоднозначны и многогранны в трактовках, что в каждом символе можно усмотреть множество вариантов действий и скрытых смыслов. Именно по этой причине, в любую стратагему можно трактовать свободно и найти в ней возможность к множествам вариантов применения.
Своим появлением стратагемы обязаны теории военного искусства Древнего Китая. А это значит, что относиться к ним нужно соответственно - как к математической формуле, выверенной схеме или модели с несколькими скрытыми смыслами. Не надо искать в них нравственных начал. В стратагемах заложен единственный критерий - эффективность действий в борьбе за власть и ресурсы. Поэтому сегодня стратагемы полезно использовать в бизнесе и маркетинге, в подготовке важных переговоров и даже в вопросах личной жизни.
Они разделены на шесть групп в зависимости от того, в какой ситуации вы оказались. Такое разделение не случайно. Когда приходит понимание завуалированных смыслов, начинает проявляться целостная картина ситуации.
1. Стратагемы победоносных сражений
№ 1. Обмануть императора, чтобы переплыть море.
№ 2. Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао.
№ 3. Убить чужим ножом.
№ 4. В покое ожидать утомленного врага.
№ 5. Грабить во время пожара.
№ 6. На Востоке поднимать шум, на Западе нападать.
2. Стратагемы сражений при равновесии сил
№ 7. Извлекать нечто из ничего.
№ 8. Для вида чинить деревянные мостки, втайне выступить в Чэньцян.
№ 9. Наблюдать за огнем с противоположного берега.
№ 10. Скрывать за улыбкой кинжал.
№ 11. Сливовое дерево засыхает вместо персикового.
№ 12. Увести овцу легкой рукой.
3. Стратагемы наступательных сражений
№ 13. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею.
№ 14. Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу.
№ 15. Сманить тигра с горы на равнину.
№ 16. Если хочешь что-нибудь поймать, то сначала отпусти.
№ 17. Бросить кирпич, чтобы получить яшму.
№ 18. Чтобы обезвредить разбойничью шайку, надо сначала схватить главаря.
4. Стратагемы сражений с несколькими участниками
№ 19. Тайно подкладывать хворост под котел другого.
№ 20. Ловить рыбу в мутной воде.
№ 21. Цикада сбрасывает свою золотую кожицу.
№ 22. Закрыть дверь и поймать вора.
№ 23. Объединиться с дальним врагом, чтобы победить ближнего.
№ 24. Объявить, что только собираешься пройти через Го, и захватить его.
5. Стратагемы сражений совместно с третьей стороной
№ 25. Украсть балки и заменить их гнилыми подпорками.
№ 26. Скрыть акацию и указать на тутовое дерево.
№ 27. Делать безумные жесты, не теряя равновесия.
№ 28. Заманить на крышу и убрать лестницу.
№ 29. Украсить сухие деревья искусственными цветами.
№ 30. Превратить роль гостя в роль хозяина.
6. Стратагемы проигрышных сражений
№ 31. Стратагема красотки.
№ 32. Стратагема открытых городских ворот.
№ 33. Стратагема сеяния раздора.
№ 34. Стратагема самострела.
№ 35. Стратагема цепи.
№ 36. Бегство - лучший прием при полной безнадежности.
Стратагемы могут стать отличным инструментом анализа. И этим, схожи со стратегией игры в шахматы. Они помогают определить поле, на котором Вы играете, рассмотреть сложившуюся картину мира целиком и в разных аспектах, продумать возможную реакцию конкурента и сделать неординарные выводы. Как и положено военным хитростям, стратагемы предполагают схемы действий, позволяющие скрыть истинные намерения, ввести противника в заблуждение, получить преимущество и захватить добычу, в самом крайнем случае - спастись бегством.
Военную хитрость можно и даже нужно использовать в бизнесе.
Например, вот одна из китайских стратагем: «Объединиться с дальним врагом, чтобы побить ближнего». Если перефразировать это в соответствии с современной тактикой ведения бизнеса, можно сказать так: "Стоит найти партнёра из смежного сектора, чтобы выиграть в конкурентной борьбе с сильными противниками".
Этим приемом воспользовалась компания Honda, когда правительство Индии разрешило иностранцам выходить на индийский рынок путем образования совместных предприятий с местными фирмами. Наиболее логичным решением было установление партнерства с одним из индийских производителей мотоциклов. Именно так поступили другие японские компании – Suzuki, Kawasaki и Yamaha. Но Honda избрала другую тактику, установив партнерство с индийским производителем велосипедов Hero. Эта компания не выпускала мотоциклы, но у нее были другие преимущества: огромная сеть независимых дилеров по всей Индии и налаженные отношения с поставщиками деталей и запчастей. Suzuki и Kawasaki предстояло строить собственные дилерские сети, а Honda всего лишь перепрофилировала велосипедных дилеров в мотоциклетных. В короткий срок Hero Honda накрыла Индию сетью из 5000 точек продаж и оторвалась от конкурентов, став в итоге крупнейшим производителем мотоциклов не только в Индии, но и во всем мире.
«В покое ожидать утомленного врага». Еще это может означать, что на поле боя нужно прибывать заранее.
Этой хитростью воспользовалась танкерная компания Frontline, которая прежде была игроком средней руки на своем рынке. СЕО этой компании Джон Фредриксен правильно определил следующее «поле битвы» и прибыл туда заранее. Танкерный бизнес в течение нескольких десятилетий считался «плохим»: количество танкеров в мире превышало потребности нефтяных компаний, и владельцам судов приходилось соглашаться на постоянно ухудшающиеся условия и мизерную маржу. Но в 1990-х Фредриксен одним из первых предсказал, что многие танкеры, построенные в 1970-х годах, будут вскоре списаны ввиду износа, а нефтяные компании начнут проявлять интерес к более безопасным с экологической точки зрения судам. По мнению Фредриксена, рынок танкерных перевозок должен был сократиться и право диктовать условия должно было перейти от нефтяных компаний к владельцам танкеров. И пока другие судоходные компании обходили танкерный бизнес стороной, Frontline начала скупать танкеры, отдавая преимущество более дорогим и безопасным судам с двойным корпусом. Кроме этого, Frontline стала фокусироваться на краткосрочных контрактах в противовес отложенным поставкам. Это дало компании двойное преимущество: более высокую маржу и возможность гибко менять цены в зависимости от ситуации на рынке.
Когда в 1999 году у берегов Бретани из устаревшего танкера вылилось 70 тыс. баррелей нефти, мировое сообщество наконец осознало, что танкеры с одинарным корпусом создают реальную экологическую угрозу. «Поле битвы» сместилось на территорию, которую предусмотрительно заняла Frontline: поскольку подобные катастрофы слишком дорого обходились крупным нефтяным компаниям, они стали предпочитать танкеры с двойным корпусом и все чаще обращались к Фредриксену. В последующие десять лет оборот Frontline рос в среднем на 55% в год, в то время как аналогичный показатель по отрасли составлял 15%. Компания, которую Фредриксен купил в 1996 году за $55 млн., сейчас стоит более $2,5 млрд. и контролирует 25% мирового «спот-рынка» супертанкеров.
Эти два стратегических приема лежат в начале метода "семи стартовых стратагем", который применяют в своей практике коучи всего мира. Рассмотрим подробнее оставшиеся пять.
Третья стратагема: «Перекройте ресурсы».
Например, придумав новый продукт, вы можете заключить эксклюзивное соглашение с поставщиком ключевого компонента, используемого при производстве данного продукта. Так в свое время поступила небольшая компания Minnetonka, производитель жидкого мыла Softsoap. Она подписала крупный долгосрочный контракт с производителем помп-дозаторов, благодаря которым флакон с жидким мылом становится особенно удобным. В итоге парфюмерные гиганты вроде Colgate-Palmolive или Procter & Gamble не смогли быстро наладить выпуск достаточного количества дозаторов, и это дало Minnetonka достаточное время для того, чтобы утвердиться на рынке.
Четвертая хитрость: «Атакуйте с двух фронтов».
Тут можно вспомнить, например, как Virgin бросила вызов British Airways. Брэнд Virgin имел сильные позиции в музыкальной индустрии, и British Airways была вынуждена бороться не только с недавно созданной авиакомпанией Virgin Atlantic, но и с лейблом Virgin Records. Каждый проданный компакт-диск помогал Virgin завоевать расположение потенциальных пассажиров.
Пятая стратагема: «Введите на игровую доску новую фигуру».
По окончании Первой мировой войны компания Boeing не хотела сокращать объемы производства самолетов, хотя заказы резко сократились. В то же время почтовая служба США искала подрядчика для доставки авиапочты. Руководство Boeing было заинтересовано в том, чтобы этот подрядчик, кем бы он ни был, покупал самолеты Boeing, а не Douglas. Решением этой задачи стало учреждение новой авиакомпании, подконтрольной Boeing, – United Airlines. Именно она стала подрядчиком почтовой службы и в итоге позволила Boeing обойти Douglas и занять доминирующее положение в авиационной индустрии.
Шестой прием: «Координируйте некоординируемое».
Если вам удается организовать в единое движение множество мелких независимых игроков, вы без особо крупных затрат создаете новую мощную силу. Лучшими примерами здесь могут служить Wikipedia и софтверные компании, использующие модель open source. И, кстати, Яндекс.Дзен - тоже).
И последняя, седьмая из наиболее популярных бизнес-стратагем: «Воспользуйтесь тем, от чего другие отказались».
Используя устаревшую бизнес-модель или технологию, вы можете добиться превосходства благодаря тому, что ваши конкуренты постесняются «вернуться в прошлое». Такую неочевидную тактику применила, например, компания RIM, известная благодаря пейджеру BlackBerry. К середине 1990-х пейджеры начали вытесняться мобильными телефонами и коммуникаторами. Компания BellSouth, владевшая миллионами антенн и ретрансляторов, использовавшихся для передачи пейджерных сообщений, всерьез задумалась о том, как распорядиться устаревшим оборудованием. В этот момент в игру вступила RIM, предложив свою модель пейджера для двустороннего обмена электронной почтой. И это дало отличный результат: в то время как новые сети операторов мобильной связи были перегружены, устаревшая инфраструктура имела достаточный запас пропускной способности, чтобы e-mail передавались быстро и без сбоев.
Каждая стратагема представляет собой алгоритм действий, учитывающий психологию противника и общую ситуацию, поэтому нужно иметь достаточно гибкий ум, чтобы применять их на практике.
Ещё о советах по применению стратагем можно почитать вот тут. В статье понятным и доступным языком на примерах разбирают, как использовать на практике другие стратегические приёмы из 36 штук, включенных в список.
Благодаря стратагемам, стратегическое мышление стало неотъемлемой чертой национального менталитета в Китае и присутствует не только в военном деле, но и в быту, в семье, в бизнесе. На вопрос — означает ли и это, что китайцы — нация ловких интриганов, хитрецов и обманщиков, я бы с уверенностью ответила — Нет. Это народ, в первую очередь, умеющий стратегически мыслить, составлять долгосрочные планы, как на государственном, так и на личностном уровне, умеющий просчитывать ситуацию на достаточное количество ходов вперед и употребляющий стратагемные ловушки для достижения успеха.
