Все чаще можно видеть, что определение «быть лидером» воспринимается как конечная цель, пункт назначения, «звание», которое приобретает управленец. Слово «лидер» стало своего рода отличием, которое подтверждает наличие определенных качеств; очередной наградой - приложением к тем, которые коллекционируются на протяжении всей карьеры.
То есть лидерство считается еще одной сферой управленческой специализации, что вызывает большое беспокойство. Почему? А потому, что умение вести за собой требует всеобъемлющего мышления и широкого диапазона умений. Необходимо понимание психологии структуры; сути социальных процессов, в ней происходящих; внешней и внутренней организационной динамики, особенностей процедур принятия решений и многое другое. Нужна любознательность исследователя, который смотрит и вширь, и вглубь.
Менеджмент касается настоящего, а лидерство - будущего, - говорит Линда Гинзель в своей книге «Выбирая лидерство». Будущее же наполнено неуверенностью и неясностью, особенно в экономике знаний, где гибкость и инновация является тем, что разграничивает победителей и побежденных. Именно в этом пространстве качества управленцев-«универсалов» очень важны. Охватывая различные сферы, они выявляют закономерности в том, что дальше необходимо организации, ее клиентам, сотрудникам и инвесторам.
Но, с другой стороны, для достижения организационных целей и обеспечения ежеквартальных результатов нужны компетентность, глубокое знание отрасли и системность управленческого процесса. И это является продуктом специализации. Как же гармонизировать такие противоречивые требования?
Рейчел Хепп, основатель Community Roundtable - консалтинговой компании, которая помогает организациям создавать социальные сообщества, - говорит, что найти лидеров, способных сбалансировать качества «универсала» и специалиста, очень непросто. В частности, она отмечает сложности поиска индивидов, которые одинаково хорошо чувствовали бы себя в сферах стратегии, технологии, операционной деятельности, социологии и психологии. «Планка» поднимается слишком высоко? Возможно, что и так. Хотя, по мнению Хепп, не обладая навыками по всем этим категориям, невозможно успешно возглавить сложную инициативу. По ее словам:
«Если вы будете смотреть на сложность только через одну линзу, она может вас ошеломить - а, посмотрев через несколько разных, вы обнаружите закономерности, которые позволят проложить путь сквозь, как может показаться, непреодолимые преграды, смятение и сверхсложные вызовы».
Один из способов решить конфликт между подходами «универсала» (или «генералиста») и «специалиста» - это подойти к проблеме не с позиций «или... или», а с позиций «и». Кеннет Миккельсен и Ричард Мартин создали термин «нео-генералисты», сущность которого описали в своей одноименной книге «Neo-generalist». Так авторы называют индивидов, способных одновременно быть как «универсалами», так и специалистами.
«Имея широкий круг интересов, вы сможете подбирать очень разные метафоры, с тем чтобы лучше и понятнее объяснить свои мысли и идеи. Также это помогает увидеть связи между вполне отдельным сферами. Чтобы решать проблемы взаимосвязанности - нам нужны с люди с качествами "универсалов"», - сказал Миккельсен во время одного интервью.
В «Neo-generalist» представлены яркие личности, которые успешно воплощали свои замыслы потому, что смогли выйти за пределы узкой специализации. Среди них - Пабло Пикассо и Альберт Эйнштейн, которые были лучшими в своих сферах - в изобразительном искусстве и в математике. Но то, что сделали эти индивиды, было бы невозможным, если бы они не увлекались философией, поэзией, политикой и многими другими вещами. И Пикассо, и Эйнштейн постоянно направляли свое любопытство на новые и новые тропы, стимулируя таким образом свое сознание и расширяя границы своего мышления.
Часто лидерство и менеджмент представляются как противоположные полюса континуума. При этом лидерство считается чем-то возвышенным, а менеджмент - более тривиальным делом. Нередко приходится слышать в различных вариациях то, что, например, один управленец - это настоящий лидер, а его коллега - всего лишь менеджер. Миккельсен предлагает соединить оба конца континуума, создав круг.
Представим циферблат. В точке «12:00» находятся «суперзвезды» - те, кто одинаково в совершенстве исполняет роли лидера и менеджера. В точке «3:00» находятся индивиды с более развитыми лидерскими качествами, которые хуже проявляют себя как менеджеры. «9:00» - это место, где можно увидеть антиподов последних - управленцев, которые увереннее выполняют функцию менеджера. «6:00» - это отметка тех, кто плохо проявляет себя и как лидер, и как менеджер, но при этом может быть совершенным исполнителем-«солистом».
Поэтому организации могут «выращивать» как «универсалов», так и специалистов. При этом не нужно искать управленцев, которые одинаково хорошо могут проявить себя в обоих амплуа. Объединив индивида, который является хорошим лидером, в паре с его коллегой, который уверенно чувствует себя в роли менеджера, можно переместить его из пункта «3:00» в «12:00». Так же последний, пройдя через определенные программы профессионального и лидерского развития, может подняться с отметки «9:00» ближе к точке «12:00».
Специализация является критически важной в ситуациях, когда необходимо достичь желаемых результатов. Человек, который нуждается в операции на сердце, наверное обратится к хирургу, который уже делал эту процедуру много раз. Но профессиональное совершенство не обязательно означает наличие лидерских умений, без которых невозможно стать хорошим CEO всей системы больничных учреждений. Лидерство - это единственная целостность, в которой интегрировано понимание себя, контекста и истинной сущности отношений, которая может скрываться под внешней видимостью (что, впрочем, вполне естественно в сложной среде).
Вот три шага, которые могут помочь вашей организации развить характеристики типа «"универсал"-специалист».
1. Воспользуйтесь рекомендациями Рейчел Хепп и углубитесь в сферы, где не существует «единственно правильного ответа» (речь идет об искусстве и гуманитарных дисциплинах). Таким образом вы научитесь уверенно анализировать ситуацию и принимать решения в условиях неопределенности», - отмечает Хепп.
2. Включите в программы лидерского развития мероприятия, способствующие расширению кругозора и стимулирующие проявления любознательности. Среди прочего, это могут быть встречи с интересными личностями, представляющими такие, на первый взгляд, далекие от повседневной управленческой деятельности сферы, как музыка, театральное искусство или антропология.
3. Когда в следующий раз вы будете работать с рекрутером, подбирая кадры на высшие управленческие должности, попросите его найти хотя бы одного индивида из художественной, гуманитарной или иной альтернативной сферы, который бы имел знания и опыт, необходимые для данной позиции. Даже если в итоге вы не возьмете этого человека на работу - она поможет вам поставить под сомнение вашу умственную парадигму (а также парадигму рекрутера) и расширить границы восприятия, что является возможным.
Иногда приходится слышать: «За все берется - ничего не умеет», но все равно - в некоторых ситуациях лучше пробовать себя в разных сферах, чем быть мастером в чем-то одном.