Джим Барнc основал Envista вместе со своим партнером Джоном Стицем в 2002 году. Тогда компания состояла из двух соучредителей и подрядчиков. Сейчас в Envista - сети, которая предоставляет консалтинговые услуги и решения по электронной коммерции и управлению цепью поставок - работает более 600 партнеров, а ее доходы достигают $100 млн.
«У нас не было стартового капитала. Мы не получали венчурного финансирования. Просто тщательно продумывали каждый шаг, вкладывали в дело много душевной энергии и усилий. Снова и снова реинвестировали - и в свой рост, и в расширение бизнеса, выходя за пределы его "стержня"»
- рассказал Барнc о начале становления Envista в беседе с Chief Executive.
С какими основными вызовами сталкиваются ваши клиенты в процессе управления цепью поставок?
На протяжении многих лет опыт, который получали клиенты, фактически полностью контролировался брендами и производителями. Соответственно, они влияли на потребителя и направляли его поведение. А что происходит сейчас? Мобильные устройства, скорость движения информации и данных, информационная перегрузка... Потребителям очень просто получить информацию о продукте - о его характеристиках, сравнить цены... То есть контроль переходит от бренда к клиенту.
Правильно это или неправильно, но большинство цепей поставок используют линейную модель «один для многих». Мы же сейчас переходим к модели «друг для друга». Давно, еще когда я работал в Johnson&Johnson, мы пытались использовать подход «just-in-time». Я получал сигнал: есть спрос на один продукт и делал его. Нам это удалось? Нет. Но мы размышляли над тем, как перейти к отношениям «друг для друга». Сейчас и ритейлеры, и дистрибьюторы должны думать о том, как сформировать отношения с каждым отдельным клиентом и при этом оптимизировать цепь поставок, чтобы такие отношения были прибыльными.
Сегодня вы можете наблюдать за попытками сжать время. Сократить производственный цикл, например, с 180 до 90 дней невероятно сложно. Однако реальность заставляет нас сжимать временные рамки. И ритейрелы также должны, наконец, проснуться и задать себе вопрос: «Хорошо, а как я могу сжать время?».
Похоже, что конкурировать с Amazon - это недостижимо сложная задача. Заказывайте любой товар откуда угодно в любое время и вы это получите где-то через два дня. Что вы говорите своим клиентам, которые пытаются противостоять Amazon?
Я выступил с лекцией «Как конкурировать с Amazon» на конференции в Нэшвилле. Но вы никогда не победите Amazon. Вы же не откроете 50 дистрибьюторских центров, не сможете сравниться с Amazon Web Services (AWS). При этом электронная коммерция у них убыточна. Они зарабатывают не на ритейле, а за счет формирования приверженности к бренду. Я бы это назвал «идти напролом». Возьмем шестимиллиардный бизнес Amazon Prime. Еще ничего не продав, они уже создают ожидания, которые доставят вам покупку за два дня, а вы им за это платите. Только представьте себе - шестимиллиардный бизнес! Благодаря этому Amazon входит в первую сотню ведущих ритейлеров мира, еще ничего не сделав. Они или управляют вашими ожиданиями, или создают ожидания для вас.
Поэтому вы не будете конкурировать с Amazon, потому что «поезд уже ушел». Хотя есть кое-что, в чем вы можете иметь преимущество. Многие думают, что магазин - это «ахиллесова пята» ритейла. Но магазины и впечатления, которые вы в них получаете, влияют на цифровые продажи. В физических магазинах доля потенциальных клиентов, которые становятся реальными, выше, чем 1% в веб-сайтах. Потому что вы идете в магазин, когда собираетесь что-то покупать. Вряд ли Amazon будет разворачивать 650 магазинов. Как вы думаете? Поэтому ритейлеры могут противостоять этой компании, делая ставку на личные связи между покупателем и магазином. В Amazon нет ничего личного. Скажем, я могу там покупать какие-то повседневные вещи, но наверное не то, что нужно почувствовать - к чему нужно прикоснуться.
Магазины как средство формирования отношений с потребителями и создания лояльности к бренду - это тоже важно. Ведь дело не только в том, чтобы иметь в наличии товар, материальные запасы и системы. Вы согласны? Есть определенный тип покупателя для Spencer's Gifts, для Nordstrom. Есть определенный тип покупателя, который ходит в Dick's Sporting Goods, в REI. И Amazon не может конкурировать с такими личными отношениями.
Как вы развивались как лидер?
Я склонен глубоко восхищаться тем, что делаю; а также знаю, что дело не во мне, а в других. Речь идет о том, чтобы создать условия, в которых они могли бы добиваться успеха. Потому что если быть честным, то их успех - это наш успех.
Думаю, есть несколько принципов, которых я придерживаюсь. Так, нельзя оправдываться - нужна инициативность и фокусировка на совместной цели и результатах. Потому что если управленческой командой разработаны показатели, если мы имеем общую цель - эта цель становится мотивирующим фактором, так как фактически люди сами себя мотивируют.
Очень много было всего сделано. Пройдено много коучинговых и наставнических программ, прочитано множество книг. Хотя и не очень приятно об этом говорить, но должен признать, что было много и неудачных попыток. Например, мне говорят: «Джон, почему бы тебе не пойти в Вест-Пойнт или в Военно-морскую академию - там тебя научат лидерству». «Или, может, пойди на программу MBA - там тебя научат лидерству». Но на самом деле там не учат лидерству и те, кто прошел через эти программы не обязательно являются хорошими лидерами.
По моему мнению, все сводится к базовым ценностям и «моральному компасу», к честности перед собой, что побуждает васвсегда действовать правильно, делая то, что нужно для ваших клиентов и коллег. Хотя это не обязательно является наилучшим вариантом для вас. Думаю, вы понимаете о чем идет речь.
И снова возвращаюсь к тому, что я не принимаю решения, вращающиеся вокруг меня. В их основе лежит «мы». Организация намного масштабнее, чем фигура любого CEO. Это структура, которая будет существовать и без меня. Вы, как руководитель, должны это осознавать. Моя задача - сформулировать видение и позаботиться о том, чтобы у нас была общая цель, чтобы мы понимали ее содержание, а также знали - чего нужно достичь в финансовом плане. Конечно, хотелось бы, чтобы под рукой было пособие по лидерству, но его нет. Остается учиться на опыте, делая ошибки и исправляя их.
Думаю, что если люди уважают меня и то, что делаю - так это потому, что я все время нахожусь на переднем крае. Ничего не имею против того, чтобы браться за тяжелую, "не свою" работу. В общем, мне это нравится и я хочу это делать. Не управляю с каких-то высот, глядя оттуда на людей. Работаю рядом со всеми, стараюсь помогать команде добиваться успеха.
Стоит еще почитать: