Практически во всех организациях, с которыми мне приходилось работать, встречались сотрудники, которые находились в состоянии физической или эмоциональной перегрузки. Их легко можно определить по сурово сведенным бровям, напряженным взглядам в монитор компьютера, демонстративному игнорированию окружающих. Причины такого поведения могут быть любые - от проблем в семье до непринятия чего-либо или кого-либо в рабочем процессе, либо элементарное физическое недомогание. Наверно каждый человек рано или поздно бывал в таком состоянии, казалось бы, что тут особенного? Давайте подумаем.
Вспомните, как не просто работать с сотрудниками, пребывающими в таком состоянии. Если вы находитесь в иерархической позиции с ним на одном уровне, то приходится строить целые логические цепочки, чтобы получить то, что этот сотрудник и так должен делать согласно своим должностным обязанностям. Руководитель же может просто потребовать выполнения этих обязанностей. Вопрос в том, как будет принимать эти требования его подчиненный, и на какой результат его работы можно рассчитывать? И здесь мы видим первый цикл последствий не ресурсного состояния сотрудника.
Далее, без энтузиазма или даже с явной недоброжелательностью, раздражением выполненная работа сказывается на следующем звене цепочки бизнес-процесса организации. Это раздражение обязательно передается от сотрудника к сотруднику, и потом не стоит удивляться, что текучесть кадров увеличивается, или нет таких сотрудников, которые хотят работать. В результате в коллективе создается напряженная атмосфера. Но опасней всего то, что все начинают работать только на свой результат без заинтересованности помочь своим коллегам, компании, в которой работают. Можно сказать, это прямой путь сначала к потере рентабельности компании, а потом и ее жизни. А причина – все те же физическое или эмоциональное недомогание одного сотрудника, заражающее негативом остальных и приводящее к устойчивой культуре производственной антипатии во всей компании. Вот это «заражение» и есть эффект бабочки или попросту - цепная реакция. Если такую «мелочь» не заметил и не среагировал руководитель или специалист HR, то это будет похоже на пирамиду, в которой потихоньку вытаскивают один из нижних кирпичиков.
Чтобы не допустить такого поворота событий, многие компании очень тщательно подходят к разработке и внедрению корпоративной культуры. Даже регулярные командообразующие мероприятия не в состоянии изменить ситуацию кардинально без внедрения и демонстрации конструктивных форматов поведения в коллективе. И под эту корпоративную культуру и нужно подбирать сотрудников.
Если корпоративная культура слишком затратное и глобальное мероприятие, то достаточно на начальном этапе ввести требования к производственным взаимоотношениям между сотрудниками и отделами, которые необходимо постоянно отслеживать, при необходимости вводить корректировки. Для этого можно разработать несколько ключевых правил, распечатать и разместить так, чтобы коллектив компании каждый день мог их видеть и анализировать свои взаимоотношения.
Если штат компании не большой, то, возможно, будет достаточно найти единомышленника среди негласных лидеров в компании и поручить ему демонстрировать конструктивное поведение в коллективе. Даже на общественных началах это может быть дополнительной мотивацией для этих сотрудников.
Но, если вы не создадите элементарные условия для работы сотрудников, такие как комфортное рабочее место, обеспечение необходимыми ресурсами для выполнения своей работы, понятная для всех оценка труда и выполнение своих обязательств работодателя, то все предыдущие советы скорее всего не сработают, и сотрудники будут в не ресурсном состоянии, и это состояние будет распространяться как вирус, пожирая эффективность компании.