Тезисы выступления на Global Fitness Evolution, превратившиеся в самостоятельную статью
Сегодня рынок тренерского персонала поделен на две части: для одних очевидным является необходимость в обмен на получаемое денежное вознаграждение предоставить потребителю соответствующий набор ценностей, другими же, уверовавшими когда-то в особую миссию тренера, а, следовательно, и собственную исключительность, понятие «Услуга» в тренировочной деятельности отрицается.
К счастью, в нашем мире можно отрицать все что угодно – закон всемирного тяготения, вращение Земли вокруг своей оси и прочее. Как показывает практика, это никак не влияет на существование и движение отрицаемых процессов. Поэтому, как бы это не прозвучало парадоксально для некоторых, можно оказывать тренировочные услуги, не сознавая этого, или до конца не понимая сути сервисных процессов или даже отрицая сам факт обслуживания. Так, в принципе, чаще всего и происходит на рынке. И ведь происходит, индустрия существует, работает! Но есть один минус – не осознавая процесс, мы теряем возможность управлять им в широком смысле этого слова. Мы не можем осуществить полноценное целеполагание или обеспечить четкое соответствие поставленным задачам, у нас не получится эффективно организовать работу и согласовать свои действия с другими участниками процесса, да и контролировать ситуацию в полной мере тоже вряд ли удастся. Как можно сделать это с тем, чего не замечаешь?
Естественно, такой порядок вещей в первую очередь не должен устраивать владельцев спортивных клубов, так как такая неспособность персонала полноценно управлять ситуацией неизбежно сказывается на качестве предоставляемых услуг, и, соответственно, на эффективности бизнеса. Вполне логично, что первостепенной задачей управления в этом случае становится актуализация смысла бизнес-процессов, то есть обеспечение наличия соответствующих знаний у тренерского, а кроме этого, у административного и технического персонала.
К сожалению, просто (стандартными просветительскими методами) сделать это не получится. Слишком много факторов обуславливают низкий спрос у персонала на новые знания и, соответственно, низкий эффект образовательных усилий. Это отсутствие единой отраслевой методологии и низкий уровень сервисной культуры. Добавьте сюда непонимание собственной некомпетентности, а значит уверенность в обратном. Но, пожалуй, главным здесь будет нежелание тратить собственные ресурсы на освоение и внедрение новых схем организации работы. Поэтому персонал чаще всего будет сопротивляться любым просветительским инициативам, но не по злому умыслу, а искренне защищая привычные зоны комфорта.
Как преодолевать подобное сопротивление, предмет отдельного разговора. Сейчас же важнее понять причины: почему это надо делать несмотря ни на что; почему нельзя довольствоваться кажущейся стабильностью; почему за красивым словосочетанием «маркетинг взаимодействия» скрываются серьезные угрозы для любого бизнеса на рынке услуг? И понять это можно, разобравшись с тем, что представляет из себя новая парадигма маркетинга услуг, и какие организационные элементы она актуализировала в системе управления продуктовыми предложениями. При этом слово «актуализация» используется здесь не случайно, так как ничего нового, как обычно это бывает в управленческой науке, не придумали. Просто был установлен факт того, что существовало всегда. И речь идет о сервисной составляющей – неотъемлемой части любого рыночного предложения во все времена.
Для справки, сервисная составляющая включает в себя следующие неотъемлемые и значимые для потребителя элементы в составе получаемой услуги:
1. Комфортность перемещений и передвижений в процессе потребления.
2. Комфортность потребления и пребывания в рамках потребления.
3. Информированность – то есть осведомленность потребителя относительно того, какие действия он должен совершить, чтобы полноценно потребить услугу или продукт.
4. Личная безопасность и сохранность имущества.
5. Естественные потребности и личная гигиена.
6. Отношение со стороны поставщика услуги.
Теперь поговорим, что поменялось в результате актуализации данных атрибутов продуктового предложения? Во-первых, при определении рыночных стандартов на уровне ожидаемого продукта количественные и качественные показатели теперь рассчитываются не только для основной формулы решения проблемы потребителя, но и для каждого элемента сервисной составляющей. А значит, на глазок «насыпать» сервиса, как это делалось раньше, в настоящее время не самый ответственный и разумный способ делать бизнес.
Во-вторых, актуализировав процессную природу потребления, нельзя было не учесть влияние обратной связи на траекторию обслуживания. При этом речь идет не о конечной оценке решения проблемы, а о реакции на каждый процесс в ходе потребления. Так появилось понятие «взаимодействие». Но, к сожалению для поставщиков услуг, оно означает не романтичную и дружескую связь с клиентом, а признание факта его соавторства в вопросах организации сервисных процессов. Иными словами, клиент модерирует процесс собственного обслуживания, управляет им наравне с поставщиком услуги. И тогда получается: чем больше он осведомлен относительно эталонных принципов обслуживания, тем тяжелее им кукловодить, как когда-то в старые добрые времена.
Надо сказать, в вопросах сервисной составляющей потребительская культура развивается гораздо быстрее, чем в отношении основных атрибутов продуктового предложения. И это не удивительно – ведь поставщиками информации являются не только профильные предложения рынка, но и любой опыт взаимодействия с обслуживанием в любых сферах потребления. При этом надо отметить, что в процессе формирования представлений применяется не комплексный, а простой избирательный метод. Иными словами, запоминается лишь самое лучшее. Оно и остается как критерий для критической оценки наших предложений.
К счастью, есть такое явление, как потребительская уступка. Это, когда поставщику услуги прощают недостатки качества, поскольку считают, что нет в доступности более качественных предложений. В принципе, замечательная ситуация. Правда, есть одно «но»: если ваши клиенты так считают, значит они вас уже предали. Просто терпят до поры до времени. И как только появится лучшее на их взгляд предложение, они уйдут, даже не попрощавшись и тем более без объяснений причин. Обиднее всего, что для вас это станет сюрпризом – ведь, казалось, все было в порядке, всех все устраивало.
Еще одно небольшое замечание по факту признания соавторства потребителя – линейные сценарии обслуживания теперь стали опасным делом. Даже, если они предусматривают несколько альтернатив. И все потому, что при взаимодействии с потребителем-соавтором вашей услуги любая категоричность, неумение подстроиться и нежелание идти на компромиссы ведут к конфликту либо к скрытому предательству, так ведь только что была определена природа потребительской уступки. Именно поэтому сейчас актуальным становится искусство сервисной импровизации, хорошо спланированной импровизации, опирающейся на понимании линейных и нелинейных мотивов потребителей, инструментальных ценностей (тех методов, с помощью которых люди предпочитают достигать своих целей), а также на умении оперативно управлять весами базовых потребительских ценностей, при этом в каждом акте взаимодействия с клиентом.
Третий аспект. Изменение парадигмы управления маркетингом услуг произошло в том числе из-за нового понимания системы оценки качества. Раньше считалось, что ее определяет конечный результат или, иными словами, качество решения проблемы потребителя. Теперь становится очевидным, что на общую оценку также влияет качество процессов оказания услуги. И чаще всего невозможным становится определение того, что имеет большее значение в каждой конкретной ситуации. Хотя, если брать общую статистику, то качество процессов на сегодняшний день имеет больший вес, а значит оказывает определяющее влияние. И причины здесь простые – потребитель в большинстве случаев не обладает достаточным уровнем осведомленности, чтобы полноценно оценить качество решения проблемы. Мы ведь и делегируем функцию специалисту, понимая свою некомпетентность. А вот в сервисных процессах, как уже отмечалось, мы все специалисты. Просто по совокупности опыта. И пусть порой заблуждаемся на этот счет, судить – это наше естественное и любимое право.
Четвертое – концепция взаимодействия существенно расширяет представления о классическом комплексе маркетинга. К четырем основным «координатам» (продукт, место, цена и продвижение) добавились еще три:
1. процессы, значение которых было обозначено выше;
2. участники – и здесь речь идет о соавторском влиянии на обслуживание со стороны клиентов, а также персонала и, казалось бы, не вовлеченных в услугу соучастников;
3. физическое подтверждение или, иными словами, обеспечение осязаемости результата услуги, создание условий, чтобы клиент чувствовал происходящие с ним изменения и мог полноценно оценить их качество. Для тренировочной деятельности это наиважнейший элемент. Мы же понимаем, как сильно осязаемость прогресса предыдущего периода влияет на дальнейшую мотивацию, а, следовательно, и будущую результативность. Правда, на практике усилия в этом направлении чаще всего рождают такое явление, как иллюзия услуги, но это снова предмет отдельного разговора.
Пятое, на что хотелось бы обратить внимание, это изменения в сфере планирования коммуникационных процессов:
4. Поменялась стратегия формирования образа продуктового предложения. Если раньше мы считали себя творцами процесса, архитекторами образов и позиций, то теперь, когда наш клиент достаточно осведомлен и почти во всем «разбирается», получается, нам остается лишь соответствовать его представлениям. Подчеркиваю, соответствовать, а не навязывать. Пусть это иногда и расходится с логикой вещей.
5. Информирование. Как неотъемлемая часть сервисной составляющей, это направление обязано выделяться в самостоятельную функцию. Логистика потребления должна быть отработана и донесена с максимальной точностью. На то, чтобы разбираться и старательно понять, у людей сегодня просто нет времени, да и желания тоже.
6. В системе поддержания отношений с клиентом добавляется важная исследовательская задача изучения постоянных изменений критериев оценки качества и представлений об ожидаемом составе продуктового предложения. В принципе, это делалось и раньше: кто-то ведь проводил и до сих пор проводит опросы. Но сейчас актуально не просто спросить, а понять, что на самом деле им надо. И это действительно непростая задача. Большинство клиентов не обладает полноценными знаниями о сути тренировочной деятельности и не до конца понимает своих истинных мотивов. Поэтому на вопрос о своих желаниях они будут говорить вам то, что вы хотите услышать – красота, здоровье, сила и тому подобное. Но при этом не будут платить за это. И речь здесь идет не о деньгах, а обязательных атрибутах тренировочного успеха – дисциплине и постоянном преодолении барьеров собственных возможностей.
7. Еще одно важное изменение произошло на уровне внутренних организационных коммуникаций. Теперь для достижения единообразия понимания всеми участниками сервисных процессов, мы должны разрабатывать четырехуровневую систему объяснений, где наша услуга – это и набор потребительских свойств и качеств, определяющих соответствующую систему ценностей, и совокупность организационных элементов, обеспечивающих решение целевой проблемы, и система символов, с помощью которых мы объясняем потребителю наличие у нас того, что ему нужно, а еще набор выразительных средств – своего рода план как, когда и почему мы используем те или иные символы. Последнее, кстати, и создает упоминавшееся выше искусство сервисной импровизации. Но это тоже тема для отдельного разговора.
В заключение хочется сказать две вещи. Первое – нравится это кому-то или нет, но по факту новой парадигмы маркетинга услуг тренер – это носитель тренировочной системы, задействованный в процессе оказания информационной услуги. Для обеспечения должного качества он обязан уметь управлять процессом обслуживания, а значит наравне с профильными знаниями постоянно развивать в себе аналитические, управленческие и коммуникационные компетенции. Только в этом случае он может называться профессионалом, и отличаться от тренеров-любителей, которым просто нравится тренировать и, судя по всему, не очень важно, как у них это получается.
Теперь второе. Работодатель для тренерского персонала — это тот же клиент, а значит последний обязан создавать условия для осязаемости своей полезности и постоянно подтверждать свой профессионализм. Но это будет работать только тогда, когда у работодателя есть прозрачные и осязаемые критерии оценки профессионализма. В противном случае создаются условия для иллюзии услуги, а затем и потребительской уступки, когда одна или обе стороны ждут удобного момента, чтобы предать друг друга, но при этом мирно сосуществуют.