В своей практике, я множество раз встречалась с бизнес-проектами, где регулярно деньги спускались "в трубу" из-за нерационального распределения прибыли или упущенных из внимания статей расходов.
До определенного момента, компании всегда управляются интуитивно. Это не хорошо и не плохо, это реальность. Как правило, предприниматели фиксируют доходы и расходы разрозненно: ведут подсчеты в таблицах Excel, бизнес-блокноты или даже просто фиксируют цифры на бумаге. Чаще всего, представление о движении денежных средств, а так же общее понимание о оборотах организации фиксируются количеством выставленных и оплаченных счетов и суммой затрат - у кого, общим числом, у кого - разделенным на статьи.
Это может работать много лет, пока у компании не очень много сотрудников и клиентов можно пересчитать "по пальцам". А потом бизнес разрастается, становится необходимым привлечение новых активов,
а также модернизация управленческих процессов, поиск инвесторов или привлечение дополнительных ресурсов. И тут сразу остро встает вопрос о внедрении функциональной системы управленческого учета.
Подробнее о управленческом учёте: что это такое, методы, принципы и о перспективах внедрения можно почитать тут.
Однажды, заказчик, который привлекал меня к развитию инновационного стартапа, в личном разговоре мне сказал:
«Когда мы с моим братом только начинали работать, я мог точно сказать: хорошо у нас идут дела или не очень. Если я заходил в офис и замечал, что секретарь Лена, выставляя счета, улыбается — у нас все отлично. Но тогда у нас был всего один бизнес — мы продавали участки и продавали их физическим лицам под ИЖС. С невысокой доходностью, но по много участков в месяц. И тут всё было очевидно. Сейчас, у нашей семьи несколько направлений и брендов, разные целевые аудитории клиентов, и надо разобраться, на чем мы зарабатываем хорошо, а с какими группами клиентов или, например, товаров, работать недостаточно выгодно, а то и себе дороже».
Так где же эта грань? В какой момент необходимо задуматься о внедрении полноценного управленческого учёта в организации? А когда без него уже попросту не обойтись?
Вот несколько важных триггеров, на которые в первую очередь стоит обратить внимание:
1. Когда управление организацией перестает быть интуитивным из-за разрастания масштабов бизнеса.
Компания, в которой более 20 лет проработала моя мама, начиналась как несколько аптек в разных районах города. Через несколько лет аптек стало пять, потом десять — и все в разных городах. Число сотрудников увеличилось и перевалило за 30. И тут всё вроде как в порядке: прибыль есть и стабильно растёт, и денег хватает не только на рекламу, но и на новый мерседес генеральному директору. Только вот совершенно непонятно, что происходит "на местах" в других городах и как развиваться и масштабировать бизнес дальше.
2. Усложнение бизнес-процессов. Знакомый собственник бизнеса по производству мебели рассказывал: «В лихие 90-е работать было в радость и супер легко. Мне привозили доски, фанеру и пиломатериал— я отдавал деньги. Запускал материалы в производство. Оно производило простую корпусную мебель, мы отгружали продукцию на склад, а там уже стояла очередь из людей на фурах, которые разбирали продукцию по небольшим частным "лавкам". Они просто отдавали деньги и забирали готовый товар. Смысл был очень прост - к концу дня, в моём офисном сейфе денег должно было быть всегда больше, чем было вчера».
Производство было загружено круглосуточно, мебель производили тоннами, обороты были огромными, но все было максимально просто.
Потом, в качестве покупателей, добавились оптовики: они забирали продукцию огромными партиями, а оплачивали через неделю на расчётный счет. Затем появились ритейлеры: мы им могли отгрузить товар, а они за него платили через 30 дней, и то при условии, что продукция была реализована. И тут, произошло следующее: не смотря на то, что объёмы заказов были большие, масштаб, с точки зрения общих объемов производства, сильно уменьшился, количество заказчиков сильно сократилось (мелкие ИП были "съедены" крупными организациями на рынке), а вот сложностей значительно прибавилось. И руководитель этой компании сказал сакраментальную фразу: «Как только деньги уходят в безнал, это какая-то мистика!». И я не хочу тут сказать про «как прекрасно жилось в 90-е, когда все рассчитывались наличными», а про то, что в какой-то момент руководитель бизнеса перестает понимать, что у него происходит с деньгами и не может управлять, не имея инструментов подсчета взаимозависящих показателей, наглядной статистики движения денежных средств и аналитики ключевых показателей.
3. Появление наемного управленца. Как мы уже разобрались, собственник бизнеса на первых этапах развития своего проекта, всегда управляет компанией интуитивно. Но, если хозяин бизнеса может управлять компанией, используя свою интуицию, то, после появления наемного управленца, он отходит от оперативного руководства процессами. Он перестает регулярно появляться в офисе, общаться со всеми сотрудниками, принимать активное участие во всех делах компании, общаться с клиентами.
Я знаю историю про сеть станций технического обслуживания автомобилей, которая не справилась с передачей полномочий по управления наемному директору. Из-за того, что "на берегу" не были проговорены и обозначены фундаментальные договоренности по ключевым бизнес-показателям, в новой системе выстраивания управленческого учета наёмным управленцем, возникли сбои. И у собственника бизнеса начала буквально «уходить земля из-под ног»: старые инструменты контроля финансовой ситуации уже не работали, а новых не появилось, он был в панике.
Глядя на опыт многих руководителей собственных организаций, да и сама неоднократно переживая подобные ситуации (когда нужно делегировать контроль над важными процессами), я очевидно осознаю общую проблему и боль всех собственников бизнеса в России - рано или поздно нужно отходить от оперативного управления, а это дается с большим трудом, огромным страхом и недоверием к исполнителю. Единственное решение всех проблем - это внедрение грамотного управленческого учёта и четкая фиксация задач и системы отчетности по ним на ответственных лицах.
4. Всё было хорошо. Но вдруг всё стало плохо. Это тот момент, когда дела шли прекрасно, но ни с того ни с сего компания начала разоряться. Собственник в панике и не можете понять, что стало не так. В этом случае нужно детально разобрать бизнес "по полочкам", составить финансовую модель организации, произвести замеры ключевых показателей по сезонности, сравнить периоды спада и роста, выяснить проблемные места, поставить задачи на ответственных лиц и внедрить четкую систему управленческого учета, чтобы больше не упустить из внимания ключевые риски в бизнесе.
5. Бизнес переходит к наследникам. Тому, кто в 90-е годы, в молодости, только начинал вести свой, сейчас около 60 лет. Именно поэтому передача дел наследникам — постепенно растущий тренд. Как правило, наследники более "подкованы" теоретически, чем были создатели бизнеса в том же возрасте. Но у наследников нет той хватки, того чутья и интуиции, которые развивались у собственника вместе с ростом бизнеса. Управленческий учёт - идеальный инструмент для постепенного перехода дел от "отца к сыну", поддержки процессов в должном состоянии и совместного руководства компанией - когда вся ответственная нагрузка переходит к наследнику, а создатель остается в качестве бизнес-консультанта компании.
6. Необходимость привлечения инвестора. Любой инвестор будет оценивать компанию по цифрам и показателям, а не полагаясь на природное "чутьё". По этой причине, прежде, чем задуматься о привлечении инвестиций, в особенности международных, необходимо разработать и внедрить финансовый и управленческий учет, сформированный в соответствии с требованиями международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), потому как система управленческого учета, основанная на финансовой информации российского бухгалтерского учета, далеко не всегда удовлетворяет потребностям управления, особенно в организациях, занимающихся международной деятельностью
В заключении статьи, отмечу:
Управленческий учёт это лучший инструмент, чтобы измерять и фиксировать финансовую и иную информацию, необходимую для достижения целей бизнеса. Благодаря ему, можно узнать объем приобретения или расходования ресурсов, собрать информацию о возможностях и проблемах предприятия, чтобы максимально быстро принять любое управленческое решение.
Успешная работа данной системы позволит предпринимателю наиболее результативно управлять компанией. Руководитель сам выбирает, как именно классифицировать затраты, в какой степени важности для бизнеса нужно рассматривать сферы их возникновения, как учитывать фактические, плановые расходы, организовать внутреннюю управленческую отчетность, контроль.
Сформировать задачи, выстроить и интегрировать управленческий учет в организации, построить финансовые прогнозы и проверить гипотезы можно с помощью сервиса "Персональные бизнес-ассистенты". Программа для ведения управленческого учета организации полностью интегрирована с личным кабинетом по ведению бухгалтерии «Моё дело» и представляет собой самую технологичную, наглядную и простую систему (проще Excel) контроля и учета данных всех бизнес-процессов компании.