Логичный вопрос, которым должен задаться руководитель любой компании, в которой реализуется проект структурных, системных изменений: менять сотрудников или обучать?
Откуда возник такой вопрос?
Компания - сложная система. Сотрудники - элементы системы. И при этом сами по себе являются также сложными системами. Системные изменения в бизнесе (если они производятся с включенной головой) должны учитывать тот факт, что скорость изменений будет определяться в том числе скоростью изменения сотрудников.
Когда речь идет о производстве, то все просто: меняешь менее эффективный станок на более эффективный и получаешь результат. Если же изменения затрагивают гуманитарные (связанные с людьми) части бизнеса, то история с простой заменой менее адаптированного сотрудника на более адаптированного становится не такой очевидной.
Два станка в производственной цепочке могут взаимодействовать напрямую, используя какой-то аппаратный протокол. Или через промежуточную систему. Замена станка - техническая задача, где взаимодействие с другими производственными элементами также техническая задача.
Если же речь идет про людей, то в большинстве случаев системные изменения в бизнесе должны учитывать скорость изменения не только процессов, продуктов, но и сотрудников.
Стабильность vs Изменения
Каждый отдельный человек как система стремится к стабильному для себя состоянию. Это продиктовано одной из аксиом физики, согласно которой объекты всегда стремятся к состоянию с минимальной энергией. Как следствие - наш головной мозг стремиться к тому, чтобы расходовать минимум энергии для достижения результата. Так появляются все наши автоматизмы. От процесса чистки зубов до вождения сложных транспортных средств.
И когда компания системно меняется, это означает что элементы системы должны перейти из одного состояния в другое. А это изменение связано с разрывом/ослаблением имеющихся связей между элементами и постепенным формированием новых связей. А это все для каждого отдельного сотрудника - страшно, опасно, незнакомо. Внутренний экономист (мозг) будет оказывать сопротивление. Даже если на уровне логики новое состояние системы сулит больше “вкусного”.
Короче, закладывать период на изменение составных элементов системы нужно ОБЯЗАТЕЛЬНО! Но может быть можно хакнуть реальность и, например, заменить тормозящий элемент системы на новый, более быстрый или более адаптированный под новые условия системы?
Очевидно, что этот путь кажется здравым. Особенно с точки зрения создания дополнительной негативной мотивации для имеющихся сотрудников: либо вы меняетесь, либо кирдык.
Очевидно… Для тех, кто не понимает, как устроена мотивация и что происходит с организмом человека на системном уровне.
Негативная мотивация присутствует у всех живых существ. Это способ выживания. Она иногда очень мощная. Помню, в детстве мы забирались на территорию соседнего детского садика. Там было много груш и яблонь. Мы забирались на них и кидались в окна садика этими самыми грушами и яблоками. Они очень прикольно разбивались о стекла, оставляя смачные следы. Однажды, на улицу вышла женщина сторож с собакой. И спустила ее на нас. Я не был атлетичным ребенком и бегал медленнее всех в нашей веселой компании. Но в этот момент я не только убежал быстрее всех, но еще и одним махом перепрыгнул через забор, который раньше преодолевал с большими затруднениями.
Экскурс в биологию
Так что негативная мотивация крутая штука. Крутая, но КРАТКОСРОЧНАЯ! Негативная мотивация обеспечивается внутри организма выработкой гормонов стресса, которые, например, в утренние часы обеспечивают пробуждение организма. В стрессовой же ситуации те же гормоны стресса обеспечивают запредельную работоспособность мышц. Страх, опасность. Нужно быстро сваливать. После этого мощного всплеска происходит откат и энергия сильно снижается.
В дикой природе и при детских ребячествах это ок. Но при системных изменениях речь идет о длинных дистанциях. И негативная мотивация на длинной дистанции производит удивительное! Гормоны стресса при пиковых нагрузках обеспечивают сиюминутное расщепление большого кол-ва запасенной энергии, чтобы дать питание мышцам. При длительном воздействии эти же самые гормоны приводят к тому, что тело переходит в оборону. С точки зрения тела это будет означать, что более высокий уровень стресса приведет к накоплению жира. Даже если вы будете есть салат.
С точки зрения мозга (а он нам более всего интересен при изменении бизнеса) ситуация куда печальнее:
- Высокий уровень стресса для мозга - сигнал к отключению самых энергоемких отделов мозга. Первой пострадает префронтальная кора. Та часть, где мы продумываем планы, стратегии. То место, которым мы рассуждаем логически. Которое страхует нас от рефлексов и автоматизмов.
- Высокий уровень стресса активизирует процесс аутофагии - переработку клеток мозга для обеспечения питания остальных жизненно важных отделов. Первым под нож идет гиппокамп. Клетки гиппокампа (гиппокампальные пирамиды) отвечают за нашу память. Благодаря ним дети так быстро учатся. Именно на гиппокамп мы воздействуем, когда изучаем что-то новое. Именно особенностями гиппокампа обеспечивается скорость усвоения новых знаний. И для взрослого человека период освоения нового комплексного навыка может давать заметные результаты спустя 3-6-9 месяцев именно по той причине, что гиппокампальные пирамиды так работают.
Еще гиппокамп отвечает за нейрогенез - производство новых нервных клеток. Но я не думаю, что современный бизнес готов задумываться на такие длинные отрезки времени как пенсионный возраст своих сотрудников. Так что возрастные изменения от высокого уровня стресса оставим для самих сотрудников.
На уровне компании хватит и тех двух пунктов, которые приведены выше. Негативная мотивация хороша в ситуациях, когда нужно сделать рывок. Но вредна, когда нужно пройти длинный путь с включенным мозгом.
Вернемся к основной теме: увольнять или обучать?
Спойлер: на самом деле нет единого правильного ответа. Это все будет продиктовано факторами устройства конкретной организации. Сотрудник, который не вывозит скорость изменений и может быть заменен на более адаптированного под конкретную задачу, на самом деле может иметь множество скрытых связей с другими сотрудниками компании. И замена его по критерию его медленной адаптации к конкретным изменениям может дестабилизировать множество элементов системы и усложнить процесс перехода в новое устойчивое состояние.
Ключевая проблема здесь в том, что эти связи могут быть неочевидны, но при этом все равно будут оказывать существенное влияние на результат.
При этом однозначно могут быть ситуации, когда сотрудник не хочет изменений и, соответственно, не хочет ничего делать для этих изменений. И его роль в системе текущего бизнеса не является ключевой, тк явных и скрытых связей с другими элементами системы у него не много. Честно говоря, такой сотрудник смахивает на самоубийцу. Ведь те, кто реально саботирует процесс изменений, чаще всего подкрепляют это обширными неявными взаимосвязями. Они влияют на систему не напрямую, но косвенно.
Радостно то, что существует масса легких методик, которые позволяют отыскать все явные и неявные взаимосвязи внутри отдела/компании.
Вместо итога
Самые важные выводы:
- Учитывать задержку изменений как на уровне компании, так и на уровне людей.
- Создавать условия позитивной мотивации для того, чтобы обеспечивать долгосрочное движение вперед
- Уделять особое внимание процессу принятия решения о замене или доп обучении сотрудников. Ведь замена может дать негативный эффект, создав негативную мотивацию у сотрудников. А еще может запустить неявные взаимосвязи с другими сотрудниками. А дополнительное обучение в свою очередь может оказаться бессмысленной тратой времени, если сотрудник просто круто мимикрирует под того, кто хочет измениться.