Усилия менеджмента компании должны быть всегда направлены на обеспечение эффективности и результативности работы персонала организации. Способность рационально распределять ресурсы - один из основных критериев оценки успешности работы менеджера. Достижению этой цели способствуют популярные методы планирования задач.
Роль планирования в работе руководителя
При разработке плана руководители в своих действиях должны исходить из того, что этот процесс носит непрерывный характер (рис. 1) и объединяет такие этапы как:
1. Анализ возможностей – определение благоприятных предпосылок, способствующих достижению задачи и оценка потенциальных рисков.
2. Формулирование цели.
3. Определение альтернатив и их анализ.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление подробного плана с применением популярных методов. На данном этапе руководителю необходимо определить круг лиц, ответственных за реализацию задачи, сроки, ресурсы, необходимые для ее выполнения, а также предусмотреть формы контроля и способы мониторинга хода выполнения задачи. При этом важно учесть ряд требований, предъявляемых к постановке задачи и способствующих ее успешной реализации:
- четкость и конкретность постановки задачи;
- доступность и обеспеченность необходимыми ресурсами;
- перечень действий, необходимых для достижения задачи с указанием их приоритетности и сроков выполнения;
- выявление сигнальных механизмов, предупреждающих о возникновении трудностей и препятствий на пути выполнения плана;
- определение рисков и выработка способов их локализации и ликвидации во избежание дезорганизирующих влияний и обеспечение оперативного принятия решений в условиях кризисной ситуации.
6. Оценка качества составленного плана устранение возможных недоработок и пробелов.
7. Реализация плана осуществляется при условии его положительной оценки (сопровождается мониторингом этого процесса).
8. Оценка эффективности мероприятий. Позволяет осуществить итоговый контроль и выявить ошибки, упущенные возможности с целью недопущения их повторения в будущем при выполнении схожих или аналогичных задач. По мере того, как выполнение задачи начинает носить повторяющийся характер, вырабатывается определенный (шаблонный) подход к ее решению. Поэтому, если ситуация требует многократного выполнения аналогичных задач, руководителю рекомендуется заготовить стандартную форму с перечнем ключевых вопросов, препятствий и типичных ошибок, разрушительное влияние которые необходимо учитывать в ходе планирования.
В процессе планирования следует помнить и учитывать такие требования:
1) Планирование должно носить систематический, постоянный характер, что позволит структурировать деятельность и сконцентрировать фокус внимания на решении важных приоритетных задач. В таком случае планирование будет восприниматься подчиненными в качестве действенного инструмента достижения организационной эффективности.
2) План в организации должен играть роль внутреннего официального документа, обязательного для исполнения, поэтому и составляться он должен в письменном виде.
3) Планированием должно охватываться лишь 60 % рабочего времени, резервируя, таким образом, время для решения непредвиденных задач (20 %) и творческой инновационной деятельности (оставшиеся 20 % времени).
4) Планы, которые составляет руководитель для организации своего труда и работы подчиненных, должны предусматривать время для осуществления промежуточного контроля за ходом выполнения задач.
Компания «Time Management International» предлагает придерживаться следующих рекомендаций:
1. При составлении избегать включения в ежедневные и еженедельные планы заданий, выполнить которые в ближайшее время не удастся. Цель разработки плана состоит в вычленении и сосредоточении внимания на наиболее главных задачах, а не в обобщении, в виде перечня всех вероятных дел.
2. Важно группировать задачи по категориям (их число не должно превышать девяти), отражающим так называемые ключевые области деятельности, в которых требуется достичь определенных результатов. Примерами формулировок ключевых областей служат: административные задачи, маркетинговые проекты, прибыльность, организационное развитие, внутрикорпоративные отношения, профессиональное развитие. Эти сферы не должны пересекаться между собой и объединять слишком широкий круг задач и функций.
Планирование чаще всего затрагивает профессиональную сферу, поэтому ключевые области - это преимущественно различные аспекты работы руководителя. Помимо этого ему обязательно необходимо выделить не менее двух ключевых областей, связанных с личным развитием, персональными финансами и различными сферами, связанными с жизнью вне организации. В дальнейшем приоритеты и цели под влиянием времени или изменений во внешней среде могут быть подвержены пересмотру и корректировке.
3. Необходимо разделить ежедневник на несколько блоков с перечнем ключевых областей, задач и действий. Сложные задачи важно разбивать на части, с использованием метода дробления, преобразуя, таким образом, сложную задачу в перечень простых последовательных действий.
4. Отдельный блок важно отвести для новых идей, которые могут внезапно возникнуть. Практика показывает, что многие ценные идеи утрачиваются из-за того, что руководитель забывает сразу же зафиксировать их на бумаге.
5. Еще один раздел следует выделить для внесения текущих записей и заметок, случайных наблюдений, выводов и мыслей, которые в данный момент сложно классифицировать каким-то образом. С течением времени результаты наблюдений могут стать фрагментами целостной картинки, а текущие заметки приобрести более четкие формулировки и ясные очертания.
6. Экономии времени и защите записей от посторонних глаз может способствовать система обозначений и аббревиатур, собственноручно разработанная руководителем для этих целей.
7. Планирование на бумаге лучше делать карандашом для того, чтобы легко вносить необходимые корректировки.
Эффективное планирование осуществляется с применением популярных методов, которые протестированы на практике.
Метод АВС (АВС - анализ)
Правильному планированию задачи для себя и подчиненных способствует умение расставлять приоритеты: решение каких задач требует первоочередного приложения усилий, а какие из них можно временно отодвинуть на второй план; какие задания делегировать, а какие - выполнять самостоятельно.
Расставить приоритеты можно с помощью метода АВС. Он предполагает разделение всех задач на три группы. К группе «А» могут быть отнесены около 20% самых важных задач, от решения которых зависит 80% результатов. Группу «В» сформируют задачи средней степени важности, удельный вес которых обычно составляет 30% от общего их количества – от их решения зависит 15% результатов. Группа «С» объединяет оставшиеся 50% задач, на долю которых приходится 5% результатов. Руководителю необходимо распределить свои задачи по этим трем группам. Задачи из группы «А» требуют непосредственного незамедлительного участия руководителя, из группы «В» должны быть реализованы во вторую очередь, причем часть из них может быть делегирована подчиненным при условии контроля руководителя за их выполнением. Задачи, вошедшие в группу «С», необходимо максимально делегировать подчиненным и контролировать только сроки их достижения.
Метод Д. Эйзенхауэра
Для определения приоритетов можно также воспользоваться принципом Дуайта Эйзенхауэра, предполагающим разделение всех задач на четыре группы:
■ важные и срочные – требуют личного участия руководителя и как можно более оперативного реагирования;
■ не важные, но срочные - такие задачи должны быть максимально делегированы подчиненным, иначе руководитель рискует увязнуть в неотложных, но не первостепенных делах;
■ важные, но не срочные - эти задачи руководитель может делегировать, чтобы сосредоточиться на решении более срочных дел. Тем не менее, процесс выполнения порученной работы подчиненными требует тщательного контроля и сопровождения;
■ неважные и несрочные - это те задачи, которые спокойно можно отложить на второстепенный план.
Важным этапом процесса планирования является анализ задачи, при этом главное -научиться разбивать ее на ряд более мелких, простых и понятных подзадач. Для этого можно действовать интуитивно в том случае, когда речь идет о решении простых структурированных задач, или же с помощью метода дробления. Для этого следует разделить лист бумаги на две части и на левой стороне изложить формулировку задачи, которая требует планирования и реализации.
В правой части необходимо перечислить все факторы, которые оказывают влияние на ее решение, отразив, таким образом, все вопросы, без ответа на которые выполнение задачи окажется невозможным.
Далее, следует провести стрелки по направлению от формулировки задачи ко всем выписанным пунктам. Важно детализировать задачу до тех пор, пока влияние всех факторов не станет очевидным и ясным. Завершив детальный анализ, необходимо определить последовательность действий и составить план реализации задачи: начиная с крайнего правого столбца, выписать на лист все действия, от которых зависит получение нужной информации и достижение необходимых результатов. Упрощенный пример применения метода дробления представлен на рисунке 2.
Применение такой схемы позволяет руководителю составить следующий план выполнения задачи:
1. Обсудить с вышестоящим руководством размер необходимых денежных ресурсов и утвердить смету приобретения нового оборудования.
2. Делегировать техническому специалисту составление требований к системе с указание ранга (значимости) каждого критерия.
3. Поручить службе материально-технического обеспечения осуществления поиска фирмы - поставщика ПО, которое соответствовало бы требуемым характеристикам.
4. Заключить договор на поставку системы.
5. Делегировать отделу персонала поиск тренера для обучения сотрудников.
6. Провести анализ графика загруженности подчиненных и выявить резервы времени для обучения и формирования новых навыков.
Метод Г. Ганта
После того, как перечень действий составлен, необходимо определить затраты времени и ресурсов для выполнения задачи. Для реализации простых задач руководитель может воспользоваться знаниями, вынесенными из прошлого и накопленным опытом, который принес успех в схожих ситуациях.
Для решения сложных задач потребуется взаимоувязать влияние различных факторов, например, наличие свободных ресурсов и сотрудников, последовательность выполнения задач и ряд других аспектов.
Планирование сложных задач можно осуществлять с помощью таблиц Г. Ганта (путем построения сетевых графиков).
Методология применения обоих методов позволяет установить срок выполнения задания в целом и отдельных его промежуточных этапов, а также рассчитать необходимые объемы ресурсов.
Алгоритм применения метода Г. Ганта:
1. Следует начертить таблицу из пяти столбцов (табл. 1). В первом столбце необходимо отразить действия, важные для решения задачи; во втором - указать время, целесообразное для начала выполнения этого действия (оно может зависеть от наличия необходимых ресурсов), в третьем – отрезок времени, требуемый для выполнения этой операции. В четвертом столбце необходимо указать способ выполнения действия - параллельно с другими или только после завершения какого-то из них. В пятом столбце следует детализировать, какое действие предшествует текущему (если оно последовательное - то после какого действия его следует выполнять, если параллельное - то одновременно с каким).
2. Необходимо составить таблицу Ганта, обозначив в первой строке недели или другие временные интервалы, в которых вам удобно измерять затраты времени для выполнения задачи. Обозначьте в виде прямых линий все подзадачи с учетом того, что длина этих линий должна соответствовать ожидаемой продолжительности выполнения действия.
При этом следует помнить, что при последовательном способе выполнения задачи для реализации текущего действия требуется ознакомиться с результатами предыдущего (таблица 2).
Такой подход позволяет получить наглядную картинку всего процесса решения задачи. По ней можно оценить, сколько времени планируется затратить на выполнение задачи и за счет каких действий можно ускорить работу (возможно, делегировать какое-то действие и тем самым сделать его параллельным, а не последовательным, или отыскать ресурсы, которые позволят приступить к тому или иному действию раньше).
Таблица Ганта позволяет отслеживать ход выполнения задачи: взглянув на рисунок, можно узнать, какие результаты должны быть достигнуты к настоящему моменту или над осуществлением каких действий работает персонал.
Сетевой анализ PERT
Сетевой анализ PERT является еще одним методом планирования сложных задач, например, таких крупных проектов как разработка нового вида продукции или кардинальная реорганизация работы подразделения. PERT-сеть представляет собой диаграмму, напоминающую блок-схему, в которой отражена последовательность выполнения всех действий, а также затраты времени и средств для их осуществления.
Сетевой анализ PERT позволяет менеджерам определить последовательность и преемственность выполнения работ и выявить потенциально "узкие места" (препятствия или помехи) и в случае необходимости перебрасывать ресурсы, чтобы удержать выполнение задачи в рамках графика.
Для построения PERT-сети оперируют четырьмя терминами: событие, работа, критический путь и период спада.
Событие — это начало или окончание конкретного действия, обозначаемое на графике кружками.
Работы — это время или ресурсы, которые необходимы для перехода от одного события к другому.
Период спада охватывает отрезок времени, на протяжении которого можно замедлить выполнение определенного действия, не замедляя при этом весь ход реализации задачи или проекта.
Самая длинная последовательность событий и работ в сетевой диаграмме PERT составляет критический путь. Любое промедление в завершении событий на этом пути приведет к задержке выполнения всего проекта.
Для разработки PERT-сети менеджер должен определить все основные виды работ, необходимые для завершения проекта, расположить их в порядке выполнения и оценить, какое время потребуется для выполнения каждого вида работ.
К примеру, перед руководителем тренингового центра стоит задача спланировать проведение мастер-классов и бизнес - тренингов для компаний страны. Перечень возможных действий с указанием времени и способа их выполнения представлен в таблице 3.
На рис.3 изображена PERT-сеть, построенная на основе данных, взятых из табл.3.
Вычислив продолжительность времени каждого пути проекта, определим критический путь:
A –B – E – F – J (20 недель)
A –B – E –G – H – I – J (32 недели)
C – D - E – F – J (18 недель)
C – D – E –G – H – I – J (30 недель)
Сетевая диаграмма PERT показывает, что, если все пойдет по запланированному графику, то на полное завершение проекта уйдет 32 недели. Любая задержка в завершении событий на этом пути приведет к замедлению всего проекта (другими словами, на критическом пути нет времени спада — время спада равно нулю). Если на то, чтобы подготовить окончательные планы по тренерам (событие F), потратить не четыре, а шесть недель, это не окажет никакого влияния на дату окончания проекта.
С чем это связано? С тем, что это событие находится не на критическом пути. Но если на то, чтобы привлечь лекторов (событие В), уйдет 7 недель вместо 6, то, скорее всего, это приведет к задержке реализации всего проекта. Если менеджеру нужно пересмотреть план или сократить 32-недельный срок реализации проекта, то ему следует сосредоточиться на тех видах работ, которые расположенные на критическом пути, и их можно выполнить быстрее.
Наиболее типичные ошибки, возникающие при планировании задач:
1. Слишком тщательное планирование в стремлении руководителя расписать все до мелочей. Непредвиденные обстоятельства могут значительно сместить сроки выполнения задач и потребовать полного перекраивания плана работ. Во избежание этого необходимо предусмотреть временные резервы.
2. Оперирование необоснованными цифрами. Некоторые руководители, дробя задачу на подзадачи, стремятся самостоятельно оценить затраты времени, необходимые для выполнения того или иного пункта и ошибаются таким образом в сроках - ставят под угрозу срыва весь план.
Избежать подобных ситуаций помогает привлечение к установлению сроков выполнения подзадач сотрудников, знакомых с их спецификой. Здесь поможет такая формула: время, необходимое для реализации того или иного этапа задачи = (минимально возможное время + 4 наиболее вероятное время + максимальное время) / 6.
3. Планирование за другого. Это свойственно некоторым руководителям, которые предпочитают разработать самостоятельно план для подчиненных и поставить их перед свершившимся фактом.
Такой подход не всегда оправдан, так как в ходе совместной проработки плана можно учесть всю информацию по решаемому вопросу, которой располагает не только должностное лицо, поручающее выполнение задания, но и лицо, ответственное за его реализацию, а значит - принять во внимание гораздо больше факторов, рисков, возможностей и альтернатив.
4. Статичность плана – изменение ситуации во внешней среде, целей или приоритетов может повлечь за собой пересмотр отдельных его положений. Поэтому задача руководителя состоит в отслеживании изменений и внесение необходимых корректировок в ход выполнения работ.
5. Повторение пройденного или планирование с нуля решения уже знакомой однотипной задачи. Во избежание расточительного поглощения рабочего времени, руководителям рекомендуется проанализировать имеющийся опыт выполнения аналогичных задач, затраты времени и допущенные ошибки.
Планирование необходимо в любой организации. Это вызвано его способностью играть роль направляющего и мобилизующего фактора, инструмента достижения организационных целей, которые способствуют наиболее рациональному распределению всех видов ресурсов, как временных, так трудовых и материальных. Кроме того, цели и стандарты, заявленные менеджерами подразделений в качестве желаемых результатов работы, впоследствии становятся инструментами контроля и критериями оценки эффективности работы персонала.
(а) Арсен Хачатрян