часть 1
Мария АHАШИНА обожает детективы. Но только не о производстве.
Вы, конечно, помните уже ставшие классикой слова начальника райкомхоза товарища Сахарова из бессмертного кинофильма «Кавказская пленница»: «Студентка, спортсменка, комсомоль ка, наконец - просто красавица...»
Если скинуть четверть века, то, думаю, эти эпитеты, один к одному, относились бы и к Марии Евгеньевне Анашиной.
Да она и сегодня — женщина хоть куда: спокойная, мягкая, обаятельная, мудрая, заботливая мать двух детей. Своего возраста, говорит, не чувствует, лет 30 - не больше.
А еще она - главный бухгалтер Серовского механического завода. По сути, правая рука директора.
Обычно люди этой профессии закрыты Для окружающих, они словно «вещь в себе», представляются, как правило, сухарями в черных нарукавниках, в вечно усталых глазах - одно мельтешение цифр, а разговоры — сугубо о деле. Но Анашина - полная противоположность такому стандарту.
Она просто обожает Софию Ротару (может быть, потому, что ее предки с Украины, выходцы из-под Винницы), детективы Юлиана Семенова, речку Какву, ромашки на лугу, журналы мод.
Любимый фильм — «Семнадцать мгновений весны». С политикой не дружит.
Противница стрессовых ситуаций. Главный праздник — Рождество. Самое приятное время года - осень.
Любимое занятие и хобби одновременно, как вы уже, наверное, догадались, — бухгалтерия.
А начинала она работать библиотекарем, в юности мечтала стать педагогом.
Но в 1967 году впервые перешагнула проходную мехзавода, да так и осталась здесь, судя по всему, на всю жизнь.
Сперва 17-летнюю девчонку направили в ОТК, затем восемь лет пролетели в отделе Нот, где была специалистом по анализу. Ей здорово повезло: бок о бок работала с Юрием Ивановичем Конюховым, который учил своих сотрудников думать.
Думать, искать и рассматривать самые разные варианты той или другой ситуации. Он заставлял пополнять запас своих знаний, призывал: не стесняйтесь спрашивать!
Французский историк А. Вильмен как-то сказал: «В судьбе нет случайностей; человек скорее создает, нежели встречает свою судьбу».
Так вот, M.E. Анашина шла вверх по служебной лестнице в полном соответствии с одним управленческим законом: если специалист хочет расти, мечтает добиться чего-то серьезного в жизни, то минимум один раз в пять лет он должен менять должность и осваивать новый, более трудный участок работы.
У Анашиной все сходилось. Пять лет она была заместителем начальника отдела труда и заработной платы, затем столько же руководила этой службой - еще при Е.Д. Безгине.
К тому времени закончила УПИ, стала экономистом. Добавим, что до этого целую пятилетку Мария работала первым секретарем заводского комитета ВЛКСМ, а молодежная организация в ту пору была не маленькой — полторы тысячи человек. И как оказалось впоследствии, тот опыт ей здорово пригодился.
И вот наступил август 1993 года. Всем стало ясно, что на заводе нужно что-то кардинально менять, жить старыми представлениями о производстве, надеясь только «на руку Москвы», плановую систему хозяйствования, уже нельзя -- страна нацелилась на рыночные рельсы. Старый директор ушел в отставку, назначен новый.
И в это очень непростое время он сразу, как-то вдруг остался без самых нужных подкорок -- уволились два ведущих экономиста. Это был чувствительный удар.
Отдадим должное А.А.Никитину: он не метал ся в панике и не рубил дров сгоряча. Вызвав, частности, Анашину, он предложил возглавит объединенный отдел труда и заработной платы с ПЭО либо главную бухгалтерию. Были ли у нее тогда сомнения?
Конечно, были. Однако аргументы директора оказались убедительней. Если хотите --- настоял, ибо уже тогда понимал, что для эффективной работы нужно создавать свою команду.
Да, толковый, профессиональный главбух для предприятия, для любой организации — половина успеха.
За ним как за каменной стеной. И наоборот, горе тому коллективу, кто ошибется в своем выборе. Слабый «тыл» — это жизнь с оглядкой, на нервах.
Поэтому есть смысл посмотреть на последнее десятилетие в жизни СМЗ глазами Марии Евгеньевны. Именно глазами, а не через окошечко заводской кассы или листая страницы главной бухгалтерской книги.
До конца 93-го она, понятно, еще осваивалась, постигая на ходу все заводские коллизии.
Впрочем, и следующие три года, по признанию самой Анашиной, она крепко «плюхалась». Денег на предприятии нет, работы тоже, заказов - кот наплакал. Просто руки опускались.
И ей частенько, где-нибудь в укромном уголке, хотелось по-бабьи завыть от тоски, снять камень бессилия со своей души. Не раз и не два она порывалась уйти с этой должности, просила директора: отпустите обратно в отдел! Тот - ни в какую. Терпи!
94-й год, по ее мнению, завод как-то проскочил. В делах был ощутимый всплеск. Директор привез из Германии очень выгодный заказ, почти не вылезал из Москвы — пробивал интересы завода.
Потому что спад производства спецпропукции уже составил 50 %, и завод был загружен предложениями российского рынка, в производственном портфеле механиков значилось 30 номенклатур гражданских изделий — муфты 73K, 60К, устьевые штоки, лесорамы, заказы сторонних организаций.
Только по товарам народного потребления в 94-м был заключен 1291 договор на ярмарках, выставках, с постоянными покупателями. При этом здорово поработали и службы сбыта, маркетинга, торговый отдел.
Создание последнего вообще способствовало притоку наличных средств взамен получаемой продукции по бартеру и взаимозачетам. Было заметно, что произведенная реорганизация структур управления самым эффективным образом повлияла на производственный процесс.
95-й держался на заказах немцев и нефтяников. На Север крупными партиями пошли муфты, начался массовый переход на гражданскую продукцию.
То есть работа была, а оборотных средств не хватало, и чтобы выпустить изделия, и чтобы их продать.
Уровень оборонной продукции снова снизился, и никто уже не сомневался, что доля государственного заказа будет неумолимо падать. Однако в следующий год завод вошел без долгов.
96-й — 97-й - спад, «черные» годы механиков, «Живых» денег в обрез, пышным цветом расцвел бартер, кругом одни взаимозачеты. Но это и время окончательного становления М.Е. Анашиной как главного бухгалтера.
Раньше бизнес-планы на СМЗ составлялись только под ожидаемые инвестиции или в основном конверсионные кредиты, которые выделялись либо федеральным центром, либо областным бюджетом.
Сейчас же инициатива шла чаще снизу, от предприятия, все службы старались работать с опережением, а главная бухгалтерия перешла на систему директ-костинга.
в 1996 году Марии Евгеньевне, собственно, пришлось держать первый публичный экзамен на стойкость и профессионализм.
Измотанный низкой зарплатой, задержками детских дотаций, отсутствием должного фронта работа, забастовал цех товаров народного потребления и «вызвал на ковер» директора, главного бухгалтера, начальников финансового отдела, ПЭ0, маркетинга, председателя профкома.
Диалог шел прямо на производстве. Вопросов, прямых, злых и нелицеприятных, звучало немало. Но Анашина, как и другие специалисты, не сробела, дала исчерпывающие ответы, справки. Конфликт был погашен.
97-й принес одни разочарования. Прибыли - ноль. Зато долг государства по оборонному заказу достиг 15 миллиардов рублей. Как жить? Что делать?
«Нужна большая ответственность за привлечение денежных средств на завод, — говорила в те безрадостные дни М.Е. Анашина. — Почему то каждый выполняет свои функции как руководитель отдела, цеха, а боль за зарплату ушла на второй план.
А это, извините, забота не только директора и финансистов, но и начальников всех заводских подразделений».
Анашина сама тогда контролировала исполнение грозного и, конечно, не очень популярного приказа No 435, посвященного графику выдачи денег. Изначальный долг составлял 3292 миллиона рублей, а после принятых мер и усилий -- 2600 миллионов.
Но все равно это была «замороженная» зарплата. И ей это казалось обидным.
98-й год подавляющему большинству россиян запомнился августовским дефолтом. А механикам, и Анашиной в том числе, тем, что люди девять месяцев (!) сидели без заработной платы.
И еще тем, что на заводе начались волнения. Например, в феврале цех No 14 и поддержавший его затем цех No 4 выдвинули администрации трехдневный ультиматум: верните кровно заработанное, иначе останавливаем станки!
И вновь три часа друг против друга сидели, «выясняя отношения», обе стороны - рабочие и руководство предприятия.
Стало ясно, что все беды предзабастовочных ситуации идут от отсутствия каналов обратной связи, недостаточной информированности коллектива о реальном положении дел, и оттого, что управленцы редко бывают в цехах.