Каждый специалист, мало-мальски связанный с бизнес-процессами, однажды хоть что-нибудь слышал о системах "Канбан" и Бережливом производстве(Lean Production).
В этой статье я расскажу, как я открывал обе системы на практике, имея при себе лишь конспекты из университетских лекций(которые, кстати, не пригодились) и жгучее желание что-нибудь привнести.
КАНБАН
На дворе стоял жаркий май 2017-ого, и я взял на себя транспортной отдел. В качестве единственного (на тот момент единственного) руководителя отдела логистики.
Пока я обучал свой и чужие отделы всем азам процессов, мне вручили вот такую табличку, как на картинке выше.
По-простому, контроллер задач из 3 шагов: "Что нужно сделать" -> "Что находится в разработке сейчас" -> "Что сделано". Жизненный, не для всех, но пример: "Что нужно сделать - приготовить омлет" -> "Что находится в разработке - взбиваем яйца с молоком" -> "Приготовили омлет".
Из тех же соображений контроля часто добавляют 3 столбца: "Кто", "Когда", "Статус"(в процессе, просрочено, сделано, не сделано).
Кто - Вася Ручкин. Исполнитель нужен, чтобы менеджер(директор) понимал, кто отвечает за процесс и результат. Менеджер видит, кто из его сотрудников ведет проект и также отвечает за его эффект.
Когда - например, 30 ноября 2019 нужно убрать из цикла 1 из затратных процессов. Например, мы убираем покупку яиц из нашего жизненно примера. Дата важна, чтобы помнить о наших приоритетах и напоминать о них. Хитрость: дату часто берут с запасом - 5-7 дней для небольших проектов. Чем больше проект - тем длиннее отсрочка. На всякий случай.
Статус - тут понятно. На какой стадии проект находится в данный момент. Статусы нужны для планерок и для встреч с менеджерами и руководителями. Важно знать, где мы сейчас находимся, чтобы двигаться дальше по нашему маршруту.
КАНБАН СВОИМИ РУКАМИ
Такую незамысловатую табличку сможет сделать каждый, кому требуется сгруппировать задачи и решать их поступательно в зависимости от приоритетности. Вкратце, это позволить:
-Быть в курсе решения задач
-Контролировать сотрудников, отвечающих за процесс или часть процесса.
-Строить планы на недели и месяцы вперед. Особенно пригодится для реализации глобальных целей RoadMap бизнеса (Дорожной карты развития). Но и для маленьких целей тоже вполне подойдет.
В моем случае через эту табличку проведено порядка 50 задач за 2018 год, включая оптимизацию различных зон процессов(зона сортировки, зона сборки крупногабаритного товара, сервисные проекты для магазинов, транспортные проекты). И в случае, если в вашей компаний развитие сотрудников - один из ключевых приоритетов, эта табличка принесет вам ощутимую пользу.
LEAN PRODUCTION (В переводе - Бережливое производство)
Логистика - это теневая сторона любого бизнеса, связанного с продажами и поставками физического товара. Когда я покупаю, например, кроссовки Nike за 10 тысяч рублей, или бутылку Bon Aqua за 50 рублей, я, как и миллионы людей, не задумываюсь о том, как они доставляются в магазины, и тем более о том, сколько стоит отправить 1 коробочку кроссовок, или 1 кассету воды. В этом и заключается теневая сторона логистических затрат. Продукт уже включает в себя затраты на логистику. Чтобы компании зарабатывать больше, важно перманентно находить способы снижения затрат в логистике. И вот тут включается Lean Production(далее - LP).
Кейсы, в которых я применял LP, не были подкреплены ни практическим опытом, ни примерами внедрения. Я учился у всего и у всех и делал это в процессе. Надо сказать, хотя такая учеба и экстремальна, но учит лучше любого тренинга.
Внизу я выделил общие категории LP, в которых, на мой взгляд, эта система применима наиболее всего:
-Лишний процесс - с некоторыми процессами в компаниях работают на протяжении десятков и даже сотен лет. При этом каждый процесс - это затраты, как минимум, на зарплату сотрудников + всевозможные налоги и медицинское обслуживание. Как говорил один из кураторов курса ProductUniversity.ru Андрей Черняк, "Хороший продукт вытесняет людей". Тут точно также, только - от обратно: лишний процесс привлекает дополнительное количество людей.
Пример: Мы убрали одну из транзитных зон склада и добавили в процесс больше Онлайна. Эффект - улучшили LeadTime процесса отгрузки + освободили суммарно порядка 3-5 часов работы сотрудников в этой зоне. Более того, благодаря этому 2 человека стали де-факто лишними. Не чудеса ли? Тут можно сделать простой вывод: принятые нормы производительности весьма условны. Но даже их можно улучшить, удалив один ненужный процесс.
Другой интересный вопрос: как определить лишний процесс. Отвечу коротко: чаще это процесс, на котором возникает большее число ошибок и недовольств.
-Неоптимальный процесс - все, как и в категории выше. Разница - неоптимальный процесс удалить ни в коем случае нельзя. Например, нельзя в полном смысле слова не отгрузить товар с зоны доков в Транспортное средство(ТС). Потому что ТС везет товар в магазин, а магазин его продает. В этом вся суть цепочки поставок. Если процесс нельзя удалить, его нужно оптимизировать(упростить, уменьшить, сократить и т.д.).
Основные задачи тут:
- ускорить течение итераций, стадий процесса(тут может помочь и удаление лишнего процесса, и, например, горячие клавиши на клавиатуре)
- уменьшить число участников в цепочке процесса(при этом важно расположить на нужном месте приоритет - если приоритет высок(4 звезды и выше), то это делать не стоит. Либо - прямо противоположное - увеличить число участников в цепочке процесса(например, аутсорсингом), чтобы сконцентрировать внимание основных участников на самых приоритетных задачах. Это дает свой эффект, и, как ни парадоксально, участников для участия становится необходимо меньше.
-Дорогие затраты - есть затраты, которых также не избежать, по крайней мере пока. Люди и их навыки нужны(роботы еще не захватили землю), автомобильный транспорт необходим(Илон Маск пока не масштабировал космическую логистику и не запустил HyperLoop), здания, где товар хранится и обрабатывается для отправки в нужное время, в нужное место и в нужном количестве, тоже пока не вышли из моды. Так работают все, в том числе и крупные интернет-магазины.
Основное решение тут - найти дешевле и, что еще важнее, удостовериться в качестве. Потому что, как правило, менять дорогое на дешевое сулит немало головной боли, а это мешает двигать компанию к высотам.
ЧТО С СЕРВИСОМ
В погоне за снижением затрат очень важно не уронить качество сервиса. Но и важно калькулировать затраты, если планируется совершенствование сервиса.
Глупый пример - магазины розничной сети в один голос захотели получать поставки в пластиковых коробах, а не в картонных. Это удобнее, нет проблем с утилизацией, или продажей картона, ведь приоритет - это продавать и заботиться о росте продаж. С другой стороны 1 такая пластиковая коробка обойдется логистике в 60 раз дороже, чем картонный аналог. То есть в принципе, чтобы окупиться, 1 пластиковый короб должен съездить в магазин 50 раз. Для магазинов с поставками 3 раза в неделю окупаемость составит примерно 20 недель(4,5 месяца), что не так уж плохо, если иметь цель ROI<0,5 года. Но для магазинов с 2 поставками в неделю - уже 30 недель(больше 7 месяцев), что, конечно, хуже.
Затраты и сервис - сладкая парочка. Можно сказать, что они как собаки в одной упряжке. Если одна возьмет на себя слишком много, вторая пострадает. Если одна очень сильно провиснет, вторая так же будет ответственна за это.
Принимайте решение обстоятельно. Как говорил А. Эйнштейн, думайте медленно, решайте быстро.