К девятому цеху уже подключились другие подразделения. Светотехнику можно обновлять бесконечно, эта продукция пользуется устойчивым спросом.
Мы готовы к конкуренции, готовы в любой момент выйти на рынок, в том числе на мировой, и не только с ТНП: можем предложить до 20 видов изделий, чем уже заинтересовали фирмы Германии, США, Югославии и Голландии.
Рассматриваем возможности и специфику бартерной торговли. Вот почему мы поощряем коллектив седьмого цеха, где, не дожидаясь подсказок, очень активно занялись ТНП, справедливо полагая, что за этой продукцией - будущее.
Действительно, товары народного потребления - выгодное дело. Производство их стимулируется экономически, потому что идут отчисления в фонд заработной платы, действует льготное налогообложение и т. д.
Мы хотим производить не только светотехнику, но и бытовую мебель. Впрочем - задумок хоть отбавляй.
Однако конверсия с первых же шагов столкнулась со многими трудностями.
Объявив о сокращении военных статей бюджета, почему-то всерьез не позаботились о специальной общегосударственной программе конверсии.
Союзное правительство умыло руки, передав ее в ведение... оборонных отраслей, вам, мол, и карты в руки. Но ведь мало снять с налаженного потока ракеты или танки, дать задание на выпуск, к примеру, стиральных машин.
Надо, как минимум, иметь готовые проекты, новые разработки, финансы, время.
Кроме того, конверсия - это серьезное испытание для трудящихся: многим приходится менять профессию, переучиваться, кто-то вынужден уйти на другое предприятие, порой приходится искать другое место жительства.
Лукавить не стану, конверсия нас застала врасплох, мы много потеряли - и в объемах, и в кадрах.
Так что в качестве визитной карточки CM3 можно привести итоги работы коллектива в 1989 году:
- выполнение плана поставок продукции по -- 100 процентов (в том числе-погашении военных статей бюджета, почему-то всерьез не позаботились о специальной общего государственной программе конверсии. )
Союзное правительство умыло руки, передав ее в ведение. оборонных отраслей, вам, мол, и карты в руки.
Но ведь мало снять с налаженного потока ракеты или танки, дать задание на выпуск, к примеру, стиральных машин.
Надо, как минимум иметь готовые проекты, новые разработки, финансы, время.
Кроме того, конверсия — это серьезное испытание для трудящихся:
многим приходится менять профессию, переучиваться, кто-то вынужден уйти на другое предприятие, порой приходится искать другое место жительства.
Лукавить не стану: конверсия нас застала врасплох, мы много потеряли - и в объемах, и в кадрах.
Так что в качестве визитной карточки СМЗ можно привести итоги работы коллектива в 1989 году:
- выполнение плана поставок продукции по договорам — 100 процентов (в том числе-по кварталам);
- сдача продукции OTK с первого предъявления - 94,5 процента (в 1988-м - 92,25);
- себестоимость, по сравнению с планом, снижена на 638 тысяч рублей;
- освоено пять новых видов товаров народного потребления;
- дополнительно к заданию года выпущено и реализовано товаров культурно-бытового и хозяйственного назначения на 383 тысячи рублей:
- за счет внедрения прогрессивных технологических процессов, снижения удельных норм расхода материалов 12 сэкономлено тонн цветных и 25,5 тонны черных металлов, 37 012 тысяч киловатт-часов электроэнергии, 348 тонн условного топлива;
- рост производительности труда — 4,9 процента;
- убытки от брака и рекламаций снижены на 11,7 процента;
- рост заработной платы - 4,6 процента;
- прибыль предприятия — более 7 миллионов рублей.
А теперь постараюсь расшифровать эти цифры.
В это время наш завод, кстати - единственный в Серове, работал по второй, более прогрессивной модели хозрасчета, что позволило в 1989 году получить дополнительный сверхплановый доход, так называемую 14-ю зарплату - 700 тысяч рублей.
Конечно, выбирая вторую модель, мы рисковали. Ведь у тех коллективов, которые работали по первой модели, фонд зарплаты был гарантирован...
Но мы убеждали рабочих: эффективно хозяйствуя, экономя сырье, материалы, снижая все виды затрат, непроизводительные расходы, мы сможем увеличить доходы, а значит - будем лучше и богаче жить.
Помню, прошло девять месяцев. Собрался совет трудового коллектива: прогораем, давайте вернемся к первой модели!
Партком: да, риск не оправдался, нас спасет только первая модель хозрасчета!
Сложный был момент...
Но Александр Александрович Никитин, главный экономист завода, не сдавался, всех убеждал: перестаньте паниковать, мы на верном пути, мы создали базу, и успех уже не за горами.
Никитин как в воду глядел --- СМ3 удачно завершил год.
Должное здесь нужно отдать и «команде» А.А. Никитина, которая, проанализировав возможности производства, своевременно подготовила документацию к переходу на вторую модель хозрасчета.
Это начальник планово-экономического отдела Г.Н. Шрамко со своим коллективом, главный бухгалтер завода Р.М. Ходыкина, начальник финансового сектора В.А. Ефремова, начальник отдела научной организации труда и управления М.Е. Анашина, инженеры OHOTuУ Г.Я. Бояров, Н.И. Орлова, С.А Бельци И.Д. Деева, экономист по труду Л.М. Гирева, начальник бюро нормирования Г.Е. Харламова.