Производство энергии всегда было связано с рядом операционных (технологических) рисков, а также рисков, возникающих в результате внешних событий. В последнее время появилось большое количество инструментов, использующих комплексные программные решения для минимизации таких рисков, что проявляется в значительном снижении аварий на энергетических объектах за последние несколько лет и росте ключевых показателей эффективности энергетического бизнеса.
Наиболее сложными для оценки и предотвращения являются организационные риски. Вероятность возникновения таких рисков возрастает по мере продвижения структурных преобразований в мировом энергетическом секторе. Такие риски, несмотря на их внутренний характер, способны вызвать серьезные деформации в системе управления энергетической компанией и, учитывая специфику энергетического сектора, привести к резкому снижению эффективности в отрасли.
В статье представлена методологическая основа управления операционными рисками в энергетических компаниях, основанная на идее определения приоритетных результатов деятельности компаний. Предложенная методология в основном заключается в формировании рискового пространства энергетической компании и использовании его в качестве основы для количественной оценки вероятности наступления рисковых событий. Это, в свою очередь, позволит выявить критические организационные риски, оценить ожидаемый ущерб и продумать превентивные управленческие меры для компенсации этих рисков.
При работе на конкурентных рынках энергокомпании вынуждены принимать решения в условиях относительной неопределенности, чреватой определенными рисками, которые не позволяют им достичь поставленных целей.
Это, прежде всего, рыночные (ценовые) риски. В условиях ценовой неопределенности эффективность деятельности энергокомпании зависит от профессионализма ее руководства и от рыночной инфраструктуры, а именно от наличия механизмов, позволяющих хеджировать риски с помощью производных финансовых инструментов. По мере либерализации отрасли и повышения ее инвестиционной привлекательности финансовые риски (процентные и валютные риски) становятся все более выраженными.
Стоит также отметить, что нефинансовые риски проявляются в инерции и сопротивлении изменениям социально-политической среды, а в некоторых случаях - в открытом сопротивлении крупных потребителей, региональных властей и других акторов. Самыми сложными для оценки являются организационные риски, а именно риски, связанные со структурными изменениями на отраслевом уровне или в отдельных энергетических компаниях.
Причина заключается в полном отсутствии статистики результатов и влияния организационных инноваций, поскольку изначально такие решения не направлены на получение конкретных финансово-экономических результатов, поддающихся количественной оценке.
Речь идет о глубоких изменениях в идеологии и технологии управления, которые затрагивают основы корпоративной философии и предполагают реинжиниринг всех ключевых бизнес-процессов в компании. В то же время обеспечение надежности и безопасности электроснабжения является приоритетной задачей. Иными словами, эффективность организационных преобразований в энергетике во многом определяется технологическим прогрессом.
Вопросы структурирования организационных рисков
Подходы некоторых ученых к классификации рисков прямо или косвенно основаны на событиях, связанных с рисками, несмотря на то, что такие события не всегда могут быть конкретными.
Несомненно, что конкретные возможные уровни риска имеют определенную объективную основу, т.е. совокупность причин, каждая из которых может рассматриваться как рискованное событие. С другой стороны, интерпретация рисковых событий обычно ограничивается описанием возможного ущерба в случае возникновения непредвиденных проблем (финансовых, инвестиционных, технологических, операционных или организационных). Возможно, именно по этой причине многие исследователи придерживаются мнения, что во многих реальных ситуациях отсутствует статистическая стабильность рисковых событий.
Следовательно, стохастический аппарат не может быть использован для описания риска, и необходимо ограничиться понятием "неопределенности" со всеми соответствующими вычислительными схемами. Для рисковых событий, связанных с организационными преобразованиями, уровень неопределенности является самым высоким, что требует их тщательной структуризации.
Рекомендуется анализировать организационные риски энергетических компаний в соответствии с последовательными рисковыми событиями двух типов: связанными с деформациями в системе управления (Уровень 1) и связанными с ухудшением результатов деятельности энергетических компаний (Уровень 2). Следовательно, к основным относятся кадровые, операционные и регуляторные риски, а к вторичным - технологические, экономические и коммерческие риски. На основе модели рисковой среды создается метод структурной оценки риска и формируется соответствующий механизм его подавления.
Следует отметить, что на предварительном этапе структурирования рисковые события должны быть представлены в виде совокупности элементарных результатов, чтобы обеспечить основания для анализа неопределенности, связанной с каждым элементом. Такое расчленение может быть выполнено с использованием имеющихся ретроспективных данных, опыта и знаний специалистов, методов аналогий, анализа моделей и т.д.
Наряду со структурированием информации о рисках и на основе такой информации может быть определен портфель мероприятий по управлению рисками путем построения программ, предусматривающих план действий в определенных ситуациях. Практическая ценность такой работы очевидна - успешное устранение рисковых ситуаций является предпосылкой будущей финансовой стабильности и одной из важнейших функций менеджмента.
Пути минимизации организационных рисков
Обучение персонала, особенно руководителей всех уровней, с целью их подготовки к предстоящим изменениям, следует рассматривать как наиболее универсальный и эффективный способ минимизации структурных рисков.
Также необходимо наиболее детально обосновать концепцию изменений и программу ее реализации. Преобразования целесообразно начинать с менее "рискованных" мер, следуя принципу пирамиды.
Это позволит команде менеджеров по инновациям "разогреться", решая все более сложные задачи и накапливая опыт в принятии решений. При реализации программы преобразований необходимо внимательно следить за промежуточными результатами внедрения новых форм работы, чтобы своевременно вносить коррективы в инновационный процесс и не допускать серьезных сбоев или сбоев. В то же время необходимо вести мониторинг окружающей среды, обращая особое внимание на поведение потребителей, конкурентов и, в частности, регулирующих органов. Для этого наилучшим способом минимизации рисков является поддержание регулярных и надежных контактов с этими органами.