Этот текст стал результатом подготовки проектной документации для одного из моих клиентов. Название компании назвать на могу. Публикация текста не нарушает права сторон. Основная задача - показать общий вид на системный подход к изменениям внутри компании. Подход, который обеспечивает устойчивые изменения и страхует от байкотирования процесса. Подход, который обеспечивает повторяемость процесса, а не единоразовые изменения.
Краткая вводная
Есть действующий бизнес с несколькими структурными подразделениями, которые хорошо делают свою работу. У компании есть несколько продуктовых направлений. Есть планы по росту выручки и они исполняются (почти всегда). Есть ситуация красного или краснеющего океана по большинству продуктовых направлений. Руководители подразделений, кявляющихся центрами дохода, с одной стороны постоянно ищут возможности для роста и выполнения плана продаж, с другой стороны в определенной степени ограничивают этот процесс, чтобы не потерять контроль над своим подразделением.
У руководства компании есть задача - сделать качественный скачок в выручке и обеспечить устойчивое развитие бизнеса. За счет новых продуктов, выхода на новые рынки или (О ХОСПАДИ) за счет трансформации бизнеса.
Гипотеза
Внутри компании есть все или почти все необходимые ресурсы, чтобы добиться качественного роста. Нужно лишь изменить подход к решению задачи. Обеспечить правильную среду для генерации новых идей, предоставить необходимый инструментарий для решения трансформационных задач. Заранее выявить и подсветить возможные точки сбоя/отказа.
Причина такого умозаключения продиктована тем, что компания существует давно, хорошо растет, команда крутая и сильная. Как в компании в целом, так и в каждом направлении.
Но люди внутри компании находятся внутри системы и действуют в рамках этих ограничений. Вытащить себя за волосы из одного океана и переложить в другой не могут. Это вам не барон Мюхгаузен.
Каждый из руководителей подразделений имеет свою мотивацию на выручку. Есть планы роста и каждый из них пытается выполнять эти планы доступными ресурсами. Где-то за счет продажи “фьючерсов”, где-то за счет каннибализации у других проектов, где-то в честной конкурентной борьбе отгрызает кусок рынка. Все для того, чтобы получить свой бонус. Ведь планы на него уже построены и отсмартованы.
При этом системные трансформационные изменения - это процесс, в котором всегда есть период нестабильности. Переход из одного стабильного состояния в другое стабильное состояние с бОльшими возможностями всегда будет происходить через дестабилизацию. И по доброй воле люди (в данном случае руководители направлений) в него попадают по следующим причинам:
- рынок кончился совсем и тут копать смысла нет, тк рыбы нет (Это говорю вам я, директор стадиона (с)),
- мотивация кончилась и захотелось уйти,
- компания приняла решение, что рынок “все” и для удержания нужен человек с другим профилем - режем косты, систематизируем и регламентируем все, что плохо лежит.
Такая вот соковыжималка.
Проектное решение
- Задействовать ключевых руководителей подразделений для реализации проекта внутренних изменений. Но предварительно проработать...
- Проработать вопрос материальной и нематериальной мотивации на период генерации идей и внедрения изменений для каждого руководителя исходя из ключевых ценностей конкретного сотрудника. Одной из важнейших ценностей, которая сквозной нитью проходит для всех участников является то, что каждый из участников рабочей группы становится еще более значимым для компании сотрудником, тк формирует будущее этой компании. На предыдущих позициях сотрудники создавали настоящее компании и у них есть страх серьезных изменений в компании, так как их наработанная значимость для компании в процессе изменений пошатнется и ее важно поддержать на период изменений. Необходимо дать им основу того, что даже возможное исчезновение управленческой единицы (конкретного продукта, направления) не обесценит конкретного руководителя, а только повысит его ценность для компании.
- Погрузить команду в условия поиска нового системного аттрактора, который бы с одной стороны соединял имеющиеся наработки компании, с другой стороны обеспечивал бы качественный рост выручки за счет попадания на новые обширные рынки или за счет получения качественных и трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ.
- Предоставить команде свободу выбора поддерживающих, образовательных и иных инструментов на пути к достижению цели.
- Заложить достаточные сроки на процесс поиска и внедрения изменений. Помните, что если бы Гитлер предоставил “Урановому проекту” требуемое время, то атомную бомбу вполне вероятно разработали бы в Германии, а не в США. Но в 1942 году этот проект был передан из военного министерства в исследовательское.
- Предоставить рабочей группе возможность самостоятельно принимать решения относительно целевой модели.
- Предоставить рабочей группе возможность единоразово скорректировать планы по результатам действующих подразделений. Это важно, тк серьезный шаг вперед иногда (очень часто) требует шага назад.
Результат
- Созданные условия обеспечивают ресурсную среду для работы собственных сотрудников над задачей поиска моделей изменений. С одной стороны это достаточно безопасные условия, с другой есть мотивация к достижению новых целей.
- Сотрудники вовлечены в процесс и не воспринимают изменения как нечто пришедшее извне. Нет повода для байкотирования. Они являются носителями идеи и сами кому хочешь ее продадут.
- Сотрудники обладают всеми инструментами для формирования мотивации на изменения для своих подчиненных, тк они принимают непосредственное участие в этом проекте и могут донести реальную важность и значимость в ценностях каждого из ключевых сотрудников. Побочный эффект - повышение результативности работы сотрудников в действующих подразделениях, тк условия грядущих изменений создают почву для дополнительной ресурсной конкуренции среди сотрудников подразделений.
- Компания приобретает новую системную компетенцию, которая позволяет использовать внутренние ресурсы для обеспечения высокой скорости интенсивных, а не экстенсивных изменений в будущем.
Что происходит обычно и почему не работает…
Часто процесс изменений начинается директивно, от руководителя/собственника компании. Безусловно, лидер определяет движение компании. Но атрофия на использование внутренних ресурсов это явный минус для конкуренции завтрашнего дня. И реализация “чужой” для сотрудников идеи потребует большого количества лидерской энергии на создание мотивации. А проявление лидерства в том, чтобы создать условия для еще более ресурсных изменений и роста ключевых сотрудников видится залогом будущего успеха. Залогом построения компании с ДНК долгожителя.
Также процесс изменений часто начинают с привлечения внешнего консалтинга или создания отдельного подразделения, которое занимается инновациями. Чаще всего восприятие таких изменений в компании такое: появилось какое-то инородное тело. То ли враг, то ли нет, но на всякий случай будем опасаться. Это нормальная защитная реакция. Все, что нам не понятно, то потенциальная угроза. Отсутствие опразрачивания ведет к росту стресса, а это в свою очередь приводит к ситуациям, когда наш организм переходит в оборону. Никакого развития. Держим позиции. Как вы понимаете, в таких условиях даже благое начинание будет спотыкаться обо все, что только возможно.
Еще вы часто встретите такую ситуацию, когда изменения, даже глубоко позитивные, спотыкаются о подводные камни. Предположим, есть новый продукт, который компания может создать на базе имеющихся ресурсов. И этот новый продукт обеспечит рост выручки, рост доли рынка компании, рост доходов сотрудников и вот это вот все. Но конкретный руководитель конкретного подразделения сам того не особо ведая, начинает саботировать процесс. Да, изменения дадут ему более высокий уровень дохода. Да, его работа после изменений станет легче, тк (например) станет меньше линейных сотрудников в подчинении и работа станет более интересной. Но у него в ценностях окажется скрытое от него и внешнего мира желание получать признание. Или от общения с большим количеством его линейных подчиненных есть еще какие-то неявные вторичные выгоды. Так как это все чаще всего не осознаваемо самим руководителем, руководством компании и коллегами, то такой подводный камень будет постоянно служить источником сбоев. Хотя сбоев этих никто не желает. Именно по этой причине важно совместно со штатным психологом или HR формировать детальный портрет на каждого ключевого сотрудника, занятого в процессе. Знать его лучше, чем он знает себя. Но многие владельцы/руководители компаний сочтут это незначительной проблемой, которая не стоит такого внимания.
Дисклеймер
Чтобы было быстро, нужно чтобы сначала было медленно. Такая методика не подойдет для решения задачи выполнения плана продаж в ближайшем квартале, полугодии или даже внутри текущего года. Это история про обеспечение роста в следующем году. Или в горизонте 3-5 лет. Все будет зависеть от специфики конкретного бизнеса. Ведь жизненный цикл продуктов никто не отменял и есть индустрии, где от идеи до первых продаж проходят часы. А в соседней индустрии тот же цикл займет месяцы или даже годы.