Как отмечают Костелло и Залкинд, "Скорость, с которой происходит обучение, а также то, насколько долгосрочными будут его результаты, зависит от времени усиления". Таким образом, знание типов графиков усиления имеет важное значение для руководителей, если они хотят знать, как выбирать вознаграждения, которые будут оказывать максимальное воздействие на эффективность работы сотрудников.
Хотя существует целый ряд способов управления поощрением, большинство подходов можно разделить на две группы: непрерывное и частичное (или периодическое) усиление мер поощрения. Непрерывный график усиления вознаграждает желаемое поведение каждый раз, когда оно происходит.
Например, руководитель может хвалить (или платить) сотрудников каждый раз, когда они работают должным образом. В условиях ограниченности времени и ресурсов, в которых работает большинство руководителей, это зачастую трудно, а то и невозможно. Таким образом, большинство стратегий вознаграждения менеджеров работают по частичному графику. Частичный график усиления вознаграждает желаемое поведение через определенные промежутки времени, не каждый раз, когда демонстрируется желаемое поведение.
По сравнению с непрерывным графиком, графики частичного усиления приводят к замедлению обучения, но более сильному удержанию персонала. Таким образом, обучение, как правило, носит более постоянный характер. Можно выделить четыре вида графиков частичного усиления: (1) фиксированный интервал, (2) фиксированное соотношение, (3) переменный интервал и (4) переменное соотношение.
Расписание с фиксированным интервалом. Фиксированный график подкрепления кадров предусматривает поощрение сотрудников через определенные промежутки времени за их работу, как это происходит с выплатой заработной платы раз в две недели. Если сотрудники работают даже минимально, то им платят. Этот метод, как правило, не приводит к высоким или устойчивым результатам, поскольку сотрудники знают, что низкая производительность труда обычно приводит к такому же уровню вознаграждения, как и высокая производительность.
Таким образом, стимулов для больших усилий и эффективности практически нет. Кроме того, когда вознаграждения не выплачиваются или приостанавливаются, желаемое поведение быстро стирается. Многие из предпринятых в последнее время в организациях усилий по реорганизации рабочих мест были обусловлены признанием необходимости альтернативных стратегий мотивации, а не оплаты труда сотрудников, работающих по графику с фиксированным интервалом.
График с фиксированным соотношением. Вторым фиксированным графиком является фиксированный тарифный план. В этом случае вознаграждение выплачивается только после выполнения заданного количества желаемых ответов. Иными словами, вознаграждение увязывается с эффективностью работы в соотношении вознаграждения и результатов.
Общим примером фиксированной тарифной сетки является система сдельной оплаты труда, при которой работники получают вознаграждение за каждую единицу произведенной ими продукции. В рамках этой системы производительность быстро достигает высокого уровня. Фактически, по словам Хамнера, "уровень отклика здесь значительно выше, чем в любом из графиков интервалов (основанных на времени)".
Однако с другой стороны, когда вознаграждения не выплачиваются, производительность резко снижается, как в случае с графиками с фиксированным интервалом.
Расписание с переменным интервалом. При использовании переменных графиков усиления в произвольное время выполняется как усиление с переменным интервалом, так и усиление с переменным коэффициентом, которое не может быть предсказано сотрудником.
Работник, как правило, не знает, когда наступит следующий период оценки и вознаграждения. В рамках графика с переменным интервалом времени вознаграждения выплачиваются через определенные промежутки времени, основанные на среднем показателе.
Например, сотрудник может знать, что в среднем его деятельность оценивается и вознаграждается примерно раз в месяц, но он не знает, когда это произойдет. Однако она знает, что это произойдет когда-нибудь в течение месяца. В соответствии с этим графиком, усилия и результаты, как правило, будут высокими и достаточно стабильными с течением времени, поскольку сотрудники никогда не знают, когда будет проводиться оценка.
График переменных соотношений. Наконец, шкала переменных коэффициентов - это шкала, в которой вознаграждение назначается только после того, как сотрудник совершил желаемое поведение несколько раз, причем их число изменяется от введения одного вознаграждения к следующему, но в среднем со временем изменяется в зависимости от определенного соотношения показателей работы и вознаграждения.
Например, менеджер может определить, что продавец получит бонус за каждый проданный 15-й новый счет. Однако вместо того, чтобы назначать бонус при каждой 15-й продаже (как в графике с фиксированным интервалом), менеджер может варьировать количество продаж, необходимое для получения бонуса, от 10 до 20 продаж при первой продаже.
Однако в среднем преобладает соотношение 15:1. Если сотрудник понимает параметры, то "безопасный" уровень продаж или уровень продаж, наиболее вероятный для получения бонуса, превысит 15. Следовательно, график с переменным соотношением обычно приводит к высокой и стабильной работе. Более того, вымирание желаемого поведения происходит медленно. Какой из этих четырех графиков усиления лучше?
В обзоре нескольких исследований, в которых сравниваются различные методы, Хамнер делает вывод: Необходимость в организации соответствующих непредвиденных расходов на подкрепление резко проиллюстрирована несколькими исследованиями, в которых вознаграждение было смещено с реагирования на непредвиденные обстоятельства (соотношение) на время (интервал).
В течение периода, в течение которого вознаграждение зависело от желаемого поведения, соответствующие модели реагирования демонстрировали неизменно высокий уровень. Когда одни и те же вознаграждения выплачивались в зависимости от времени и независимо от поведения работника, наблюдалось заметное снижение желаемого поведения.
Восстановление графика выплаты вознаграждения в связи с выполнением служебных обязанностей позволило оперативно восстановить высокий уровень оперативности реагирования. Другими словами, графики поощрения, основанные на показателях результативности (или соотношении), как правило, приводят к улучшению показателей работы по сравнению с графиками, основанными на показателях времени (или интервалов), независимо от того, являются ли такие графики фиксированными или переменными. Мы вернемся к этому вопросу в следующей главе, посвященной системам служебной аттестации и поощрения.
Два дополнительных подхода к обучению можно найти в работе Дэвида Колба и Мела Сильбермана. Теория экспериментального стиля обучения Колба обычно представляет собой четырехступенчатый цикл обучения, в котором учащийся "касается всех основ".
Четыре этапа достигаются, когда человек проходит через цикл из четырех этапов: (1) обладая конкретным опытом, за которым следует (2) наблюдение и размышление над этим опытом, что приводит к (3) формированию абстрактных понятий (анализ) и обобщений (выводы), которые затем (4) используются для проверки гипотез в будущих ситуациях, приводящих к получению нового опыта.
В своей книге "Активное обучение" Сильберман выделил восемь качеств эффективного и активного обучения. Восемь качеств: умеренный уровень содержания; баланс между аффективным, поведенческим и когнитивным обучением, различные подходы к обучению, возможности для группового участия, поощрение участников к обмену опытом, концепции и навыки, полученные ранее, пропаганда решения проблем в реальной жизни и предоставление времени для возвращения в общество.