Предпринимателей отличает их готовность нести ответственность за риски, особенно риск банкротства бизнеса.
Это особенно актуально для начинающих новых компаний, поскольку более половины начинающих терпят неудачу в течение первых пяти лет. Меньшие риски в устоявшихся бизнесах включают в себя возможный выход из строя новых продуктов, нанесение ущерба бренду или репутации менеджера.
Однако каков бы ни был уровень или вид риска, все предприятия должны быть осведомлены о нем и тщательно им управлять.
Американский бизнесмен Эндрю Карнеги размышлял над этими вопросами, когда предложил, чтобы с точки зрения управления рисками, было бы лучше положить все ваши яйца в одну корзину, а затем смотреть, как корзина управляет риском. С момента краха компании Lehman Brothers (2008) и до катастрофы Дипуотер Хоризон (2010) события начала 21 века коренным образом изменили отношение организаций к риску. В настоящее время компании думают о двух факторах: надзоре и управлении.
"Надзор за рисками" - это то, как владельцы компаний управляют процессами выявления, приоритета и управления критическими рисками, а также обеспечивают постоянный присмотр этих процессов.
"Управление рисками" относится к подробным процедурам и политикам, направленным на предотвращение или снижение рисков.
Неотъемлемые риски
Риск присущ всей хозяйственной деятельности. Например, начинающие сталкиваются с риском слишком малого количества клиентов и, следовательно, недостаточного дохода для покрытия расходов.
Существует также риск того, что конкурент скопирует идею компании и, возможно, предложит лучшую альтернативу. Когда компания берет кредит в банке, существует риск, что процентные ставки будут расти, а выплаты станут слишком обременительными, чтобы позволить себе их погашение.
Начинающие, полагаются на зарубежную торговлю, также подвержены валютному риску. Более того, новые компании могут быть подвержены риску работы только на одном рынке. В то время как крупные компании часто диверсифицируют свою деятельность для распределения рисков, успех малых компаний часто связан с успехом одной идеи (изначальный генезис для начинающих компаний) или одного географического региона, например, местного. Спад на этом рынке или в этой области может привести к провалу. Важно, чтобы новые компании помнили о рыночных изменениях и позиционировали себя таким образом, чтобы адаптироваться к ним.
Например, приложение Instagram для обмена изображениями в социальных сетях, основанное на определении местоположения, получило название Burbn. Столкнувшись с конкуренцией, бизнес поменял направление на обмен изображениями. Если бы Instagram не отреагировала на риски и был достаточно хитрым, чтобы диверсифицировать свое предложение (регулярно добавляя новые возможности), он мог бы не выжить.
По сути, риск - это стратегический вопрос. Владельцы бизнеса должны тщательно взвешивать операционный риск, связанный с запуском нового продукта или нового проекта, с потенциальными выгодами или убытками, иными словами, со стратегическими последствиями действий или бездействия. Риски должны оцениваться и регулироваться количественно; и это представляет собой постоянную стратегическую задачу.
Фортуна благоприятствует смелым, но с учетом жизни людей и успеха бизнеса на карту поставлена осторожность не может быть просто брошена на произвол судьбы.
На большой глубине
Даже крупные и разнообразные организации могут с трудом найти баланс между риском и потенциальным материальным вознаграждением. 20 апреля 2010 года в Мексиканском заливе взорвалась морская буровая платформа Дипуотер Хоризон, зафрахтованная компанией British Petroleum, в результате чего погибли 11 рабочих и десятки тысяч баррелей нефти были выброшены в Мексиканский залив. Инцидент был обвинен в том, что руководство не дало адекватной количественной оценки рискам и не управляло ими; в финансовых слушаниях говорилось о культуре "каждый доллар имеет значение".
Аналитики, изучавшие катастрофу, утверждали, что British Petroleum отдавала приоритет финансовой отдаче, а не операционному риску. Главный исполнительный директор Тони Хэйворд, который занял эту должность в 2007 году, предположил, что низкая эффективность работы организации в то время была вызвана чрезмерной осторожностью. В сочетании с растущим давлением со стороны акционеров, требующих повышения доходности, последовавший за этим "бычий" подход привел к значительному сокращению затрат и, в конечном счете, к сбоям в управлении рисками.
