Бен Горовиц, соучредитель венчурной фирмы Andreessen Horowitz, выпустил новую книгу под названием "What You Do is Who You Are", в которой рассматривается, как создать “культуру” в компании.
Это слово, которое бросается вокруг много, но это очень трудно понять, не говоря уже о реализации на устойчивой основе. Будучи генеральным директором, Горовиц не понаслышке узнал, насколько неуловимой она может быть, когда он подводит итоги своей компании, только для того, чтобы обнаружить, что она состоит из “крикунов, которые запугивают своих людей”, других, которые “пренебрегают любой обратной связью”, и по крайней мере одного компульсивный лжеца, который преуспел в том, чтобы подлизываться к Горовицу, а также сочинять истории из целой ткани.
Горовиц говорит, что создание культуры было недостающей частью его образования, и в этой новой книге — продолжении его бестселлера “The Hard Thing About Hard Things”-он делает все возможное, чтобы заполнить этот пробел для других руководителей, используя свой собственный опыт, а также уроки, полученные от исторических деятелей Туссена Лувертюра и Чингисхана, а также Шака Сенгора, современника, который отбывал срок за убийство и сегодня является защитником реформы уголовного правосудия.
Это поучительное и новое сочетание, стоит вам ее прочитать, особенно если вы любите Историю. Тем временем недавно Горовиц рассказал TechCrunch (TC), чтобы поговорить о его сроках и о том, можно ли было избежать некоторых из самых больших культурных взрывов в индустрии стартапов — Uber и WeWork. Эти выдержки были отредактированы для большей длины и ясности. Обратите внимание, что будет больше разговоров — в том числе мысли Горовица о двухклассных акциях.
Интервью Бена Горовица с TechCrunch:
TC: Вы только что написали книгу о культуре, которая выходит так же, как много вопросов поднимается о культуре из-за WeWork. Что там произошло?
Бен Горовиц: У основателя Адама Ноймана была определенная культура. У него были некоторые дыры — некоторые большие сильные стороны и большие дыры. И иногда такое случается. Когда вы действительно хороши в части этого, вы можете обманывать себя, думая, что у вас есть все, что вам нужно, когда у вас есть какая-то огромная незавершенность.
Адам такой удивительный. Например, как они получили все деньги и все остальное. И видение было таким захватывающим. И все там поверили в это, и они набрали какой-то феноменальный талант. Но когда вы так оптимистичны, это действительно помогает иметь что-то в культуре, что говорит [позволяет] людям приносить вам плохие новости, например, если бухгалтерия повсюду или что у вас есть.
TC: Как и в случае с Трэвисом Калаником из Uber, чья культура также попала под огонь, Нойман действовал на самом видном месте. Он не скрывал, кто он и что тратит.
Бен Горовиц: Верно, все знали, как Трэвис управлял компанией. Об этом знали все в Силиконовой долине, не говоря уже о членах совета директоров. Культура была опубликована. Вы можете посмотреть значения Uber.
Трэвис создал, как мне кажется, действительно убедительную культуру, поверил в нее и опубликовал ее. И последствия того, что он упустил, были также очень хорошо известны. Только когда члены правления думают, что люди идут за ними, они проявляют интерес к этим вещам.
TC: Каковы самые большие уроки в этих двух случаях?
Бен Горовиц: Я, очевидно, знаю больше о Uber. В случае Uber это очень тонкая вещь. У Трэвиса был очень хороший код. Но в нем был какой-то жучок.
Я полагаю, что сообщалось, что Трэвис поощрял плохое поведение. Я вообще не думаю, что он это сделал. Я просто думаю, что он не дал понять, что юридические и этические [соображения] были более важны, чем конкурентоспособность. В результате, когда они предоставлены сами себе, в распределенной организации, где было много распределенной власти, эта комбинация заставляла людей делать вещи, которые были вне пределов.
И он зарабатывал всем так много денег. И компания росла так быстро, что для членов совета директоров, я подозреваю, они были такими: “пока это приносит деньги, я не собираюсь беспокоиться о том, что произойдет дальше.”
По-моему, несправедливо то, что они не должны получать никаких кредитов в конце. В чем бы вы ни обвиняли Трэвиса, потому что они тоже этого не видели. Я думаю, что это благотворительный способ выразить это.
Причина, по которой я хотел пройти [как создать бизнес-культуру] в книге, заключается в том, что если вы новый генеральный директор, вы можете увидеть, посмотрите, эта вещь выглядит как маленькая вещь, но она станет большой вещью. Этика немного похожа на вопросы безопасности. Они вообще не проблема, пока они не проблема. Тогда они экзистенциальны.
TC: Почему этот вопрос был у вас на уме?
Бен Горовиц: Несколько вещей. Во-первых, это было то, с чем у меня было самое трудное время в качестве генерального директора. Люди говорили: “Бен, обрати внимание на культуру, это действительно ключ.” Но когда ты сказал: “Хорошо, отлично, как мне это сделать?" это было похоже на: “Эм, может быть, тебе стоит встретиться по этому поводу.” Никто не мог передать: что это было, как вы с этим справлялись, как вы его проектировали. Так что я чувствовал, что мне не хватает части моего собственного образования.
Кроме того, когда я смотрю на работу, которую я делаю сейчас, это самое главное. Я говорю людям в фирме, что никто через 10, 20 или 30 лет не будет помнить, какие сделки мы выиграли или проиграли, или какова была отдача от того или иного. Вы будете помнить, каково это-работать здесь и вести с нами дела, и какой отпечаток мы накладываем на мир. И это наша культура. Таково наше поведение. У нас не может быть никакого дрейфа от этого. И я думаю, что это верно для каждой компании.
Кроме того, компании в Силиконовой долине выросли так быстро и стали настолько сильными, что теперь они получают много критики о своей культуре, что, некоторые из них достаточно справедливы. Но предлагаемые решения дурацкие . . . так что это было похоже на то, что кто-то должен был сделать положительный вклад, а не просто критику, например, хорошо, вот что вы должны сделать.
TC: Эти быстрорастущие компании также распространяются, как вы отметили с Uber, но я не думаю, что вы говорите об удаленных рабочих местах в этой книге. Есть ли у вас мысли о создании культуры, где люди разбросаны здесь и там?
Бен Горовиц: Я не говорил об удаленных рабочих группах, и это интересно, потому что это развивается, потому что наборы инструментов меняются. Раньше было почти невозможно, чтобы инженерная организация была распределена и эффективна, потому что информационный поток был недостаточно хорош, и системы сборки были недостаточно хороши. И поэтому в течение многих лет Microsoft покупала только те компании, которые могли переехать в Редмонд.
В последнее время из-за таких вещей, как Slack и Tandem, люди получают лучшие результаты с ним. И я думаю, что многие культурные методы пересекаются с инструментами совсем немного. Но тогда вы должны установить культуру через электронные средства массовой информации больше, чем вы бы ходили, ловя кого-то, делающего что-то на встрече.
Мы просто сделали кое-что по электронной почте на днях. У нас есть такая культурная ценность: мы не любим критиковать предпринимателей. Мне плевать, что мы считаем твою идею глупой или что-то еще. Вы пытаетесь создать что-то из ничего. Ты пытаешься преследовать свою мечту. Мы поддерживаем это, и точка. Поэтому, если вы попадете в Твиттер и сделаете то, что делает Билл Гарли, и скажете “Эта компания - глупый кусок дерьма. Он никогда не заработает 1 доллар и бла-бла-бла, типа, тебя за это уволят.” [Аналогично] в нашем подкасте у нас есть новостной сегмент, и я не хотел, чтобы мы делали историю о “WeWork, The cautionary tale.” Это не мы. И это культурное заявление. Есть миллион людей, которые собираются написать эту историю; мы были похожи, пусть они напишут эту историю.
Так что вам не нужно быть лично, чтобы задать тон, но вы должны быть вдумчивы о том, как вы это делаете, и кто все это слышит.
Продолжение в понедельник . . .
Спасибо за ваше уделенное время :)