Мой приятель руководит проектом и отвечает за его бюджет. Ну как отвечает, есть расходная часть, которую ему вменили и повлять он на неё не может. Зато его бонус расчитывается от чистой прибыли по проекту.
Так неправильно, потому что ответственность и полномочия по принятию решений расходятся. До недавнего времени это всех устраивало, пока вмененные расходы оставились примерно на одном уровне и была возможность нивелировать их влияние на этапе продажи проекта просто заложив в бюджет проекта.
Вменённые расходы
Вот несколько самых крупных вменённых расходов в затратной части бюджета проекта:
- аренда части общего помещения, из которого не съехать проектной группе, хотя она это помещение не выбирала;
- проценты за пользование кредитными деньгами, которые взяли не под этот проект, а на всю организацию целиком;
- обслуживание общей информационной системы, расходы делятся между всеми службами, но доработки может заказывать какая-то другая проектная группа или администрация компании.
Как считали бонус
Установили порог рентабельности по чистой прибыли в упрощенном виде. Пока значение было выше значения «Х», менеджеру платили квартальный бонус как часть чистой прибыли. Если в какой-то месяц показатели были «не очень», то оставалось ещё два месяца, чтобы улучшить результат и получить бонус.
В расчете использовали:
- выручку проекта (без НДС, конечно);
- все прямые/косвенные производственные и общекорпоративные-управленческие, они же вмененные, расходы проекта (но с НДС!, даже по тем расходам, где полагался зачет части НДС);
- вычетом 2-го из 1-го пунктов рассчитывали валовую прибыль, уменьшали её на сумму налога на прибыль (частичное уменьшение налога на прибыль тоже игнорировали) и получали условную чистую прибыль;
- здесь делили чистую прибыль из пункта 3 на выручку из пункта 1 и получали значение в %, сравнивали с «Х».
Претензий к бюджету нет
Сам факт, что в компании научились считать управленческую себестоимость каждого проекта индивидуально да ещё практически в режиме онлайн, достоин похвалы и говорит о высокой зрелости финансового учета в компании.
Они разносят с точностью до проекта фактические производственные расходы (прямые и косвенные), распределяют общекорпоративные и управленческие расходы, так же точно считают выручку по проекту.
Надо уточнить, что проект комплексный, внутри компании над ним трудится несколько проектных команд, но для заказчика этого деления нет, он получает услугу от компании, которая «может всё и несёт ответственность за результат целиком». Выручка поступает общей суммой и правильно разделить её между проектными командами внутри комплексного проекта нетривиальная задача.
Когда начались проблемы
Проблемы копились в течение полугода, а потом не выплатили бонус.
Первым звоночком стало ухудшение условий по кредиту на 3%, деньги стали дороже — себестоимость проекта выросла и снизила рентабельность.
Потом подросла аренда, начали переход на новую учетную систему, увеличили налоговую нагрузку на федеральном уровне и ещё ряд событий, в итоге за счет вмененных расходов общая себестоимость проекта выросла на 10-12% в зависимости от месяца.
Борьба за рентабельность проекта силами руководителя проекта
В ответ менеджер взялся за снижение себестоимости
доступными ему способами в ущерб качеству, но с соблюдением сроков и объема работ:
- торговался с поставщиками и субподрядчиками, часть сменил на более дешёвых;
- договорился с участниками проекта о совмещении части функций, перераспределил работу, и получил экономию на фонде оплаты труда проектной группы;
- снял резервы из расходной части бюджета проекта.
Так нормализовал ситуацию с рентабельностью. Вот только предпринятых мер хватило примерно на три месяца, до реализации проектного риска, под который из закладывался резерв в бюджет проекта.
Да, ещё рассматривались варианты дополнительных продаж заказчику и увеличение/пересмотр стоимости основного контракта. Не удалось.
В итоге пересмотрели формулу расчета бонусов и добавили ответственность
Сделали три ключевых измения в формуле расчета бонуса:
- уменьшили расчетную себестоимость, стали учитывать только прямые и косвенные проектные расходы, а вменённые (административно-управленческие) расходы исключили из тела себестоимости;
- соразмерно уменьшили долю от чистой прибыли, которую платят в виде бонуса.
3. новшество: добавили новые параметра расчета — соблюдение платёжной дисциплины заказчиком (жесткий контроль дебиторской задолженности) и дисциплины подписания актов выполнения работ/услуг. Например, просроченная дольше 30 дней дебиторка уменьшала бонус на 10%, дольше 45 дней съедала ещё 10% бонуса, и так далее.
Третий пункт работает на сокращение потребности компании в кредитных деньгах. Энтузиазма руководителям проекта явно прописанная ответственность за дебиторку и первичный документооборот не добавила, но практически все признали, что она и раньше у них была, только административная, а не финансовая.
Да, теперь бонусы в абсолютных величинах стали меньше, чем раньше, но теперь они есть всегда при условии соблюдения проектных показателей и дисциплины первичного документооборота.